Accountability: a razão de ser da contabilidade

Com a deliberação do Banco Central do Brasil e da Comissão de Valores Mobiliários de tornar obrigatória a elaboração e divulgação das demonstrações financeiras pelos bancos brasileiros e companhias abertas, de acordo com os padrões contábeis internacionais estabelecidos pelo International Accounting Standards Board (IASB), surgiu no Brasil uma oportunidade única para a reengenharia dos seus processos de educação contábil. Entretanto, devido à cultura code law da nossa sociedade, corre-se, ainda, o risco de não se verificar mudança significativa de comportamento ético dos nossos operadores da Contabilidade em relação às barreiras culturais a que se refere o Ofício-Circular/CVM/SNC/SEP Nº01/2005.

Este texto tem como objetivo estratégico estimular debates institucionais, com a participação não só dos acadêmicos e profissionais da Contabilidade, como também dos representantes dos mais diversos segmentos públicos e privados da sociedade, com o objetivo de encontrar-se o ponto de convergência no entendimento do que é a Contabilidade em sua essência. Segundo Iudícibus, para se saber o que a Contabilidade é em sua essência é necessário observar atentamente o que ela realiza no mundo dos negócios. Para Ijiri, a accountability é a razão de ser da Contabilidade. De acordo com Hendriksen e Breda, a accountability é o início e o fim da Contabilidade. Mas, afinal de contas, o que é accountability? Etimologicamente, tem o significado de confiabilidade e, epistemologicamente, surge como o resultado de um adequado nível de evidenciação.

No trabalho intitulado Governança Empresarial publicado em 2004, a International Federation of Accountants (IFAC) aponta para a existência de duas formas de accountability: (1) Accountability exógena, que decorre da necessidade de o Conselho de Administração realizar prestação de contas (evidenciação) à Assembléia Geral Ordinária dos acionistas e stakeholders. Essa forma de quitação de accountability tem como base técnica a atividade de contabilização (bookeeping) sob a responsabilidade legal e técnica do contador, visando a demonstrar a conformidade da empresa às leis que regulam suas atividades e (2) Accountability endógena, direcionada pela necessidade de os dirigentes da empresa realizarem a prestação de contas (evidenciação) da eficiência e eficácia de seu plano estratégico de negócios perante o seu Conselho de Administração. Essa forma de quitação de accountability é realizada com base na atividade de Contabilidade (accounting) da empresa, sob a responsabilidade técnica de seus contadores gerenciais ou controllers, capacitados a interpretar e comunicar a todos os gestores de negócio da empresa e seus stakeholders os riscos associados aos fenômenos direcionadores do desempenho da empresa e seus administradores, com especial destaque à estimativa dos fluxos de caixa de futuros negócios.

Seria o instituto da accountability aplicável também ao setor público? De acordo com Cameron, accountability é um importante elemento que caracteriza a boa governança no setor governamental. O conceito envolve a obrigação de se prestarem contas (evidenciação) pelos resultados de decisões ou ações, com freqüência, para prevenir o mau uso do poder e outras formas inadequadas de comportamento de outrem. No âmbito das organizações públicas, essa obrigação pode ser entendida como um dever imposto àqueles que detêm o poder de Estado, no sentido de que dêem visibilidade aos seus atos e, conseqüentemente, gerem um maior grau de confiança entre governantes e governados. Parece haver consenso, na literatura, de que o fundamento dos sistemas democráticos está verdadeiramente na accountability, já que a informação é um pressuposto básico da transparência dos negócios públicos em uma verdadeira e legítima democracia. Sem informações apropriadas a respeito da gestão pública, os cidadãos ficam privados de realizar julgamentos adequados em relação aos atos praticados por seus governantes.

No contexto da Lei de Responsabilidade Fiscal, essa obrigação ganha dimensões relevantes, haja vista o conjunto de sanções que dela resultam para as autoridades públicas que sonegarem informações sobre suas práticas. Esse tema tem sido tratado com tanto interesse ultimamente que já se considera como imprescindível o fortalecimento de instituições independentes do governo para oferecer à coletividade as informações de que ela precisa para o efetivo exercício da cidadania.

Para aqueles que as desejarem, referências bibliográficas poderão ser obtidas no artigo publicado, na íntegra, na Revista Eletrônica do Conselho Federal de Contabilidade (CFC).

Controle interno na Administração Pública:
um eficaz instrumento de accountability

Considerações Iniciais

É através da Administração Pública que o Estado dispõe dos elementos necessários para implementar as prioridades do Governo. Assim, é de extrema relevância o estudo acerca das ações empreendidas pelo gestor da coisa pública, destacando especial atenção ao grau de aderência ao interesse público (efetividade).

O presente trabalho estuda a evolução do controle interno como instrumento de accountability, centrando atenção à ética na condução da res publica.


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O Controle Interno

O objetivo principal do controle interno é o de possuir ação preventiva antes que ações ilícitas, incorretas ou impróprias possam atentar contra os princípios da Constituição da República Federativa do Brasil, principalmente o art. 37, seus incisos e parágrafos.

Segundo Gomes (1), um sistema de controle compreende a estrutura e o processo de controle. A estrutura de controle deve ser desenhada em função das variáveis-chave que derivam do contexto social e da estratégia da organização, além de levar em consideração as responsabilidades de cada administrador ou encarregado por centros de competência. A estrutura contém, ainda, o sistema de indicadores de informações e de incentivos.

O controle interno se funda em razões de ordem administrativa, jurídica e mesmo política. Sem controle não há nem poderia haver, em termos realistas, responsabilidade pública. A responsabilidade pública depende de uma fiscalização eficaz dos atos do Estado. (2)

Neste contexto o controle interno opera na organização compreendendo o planejamento e a orçamentação dos meios, a execução das atividades planejadas e a avaliação periódica da atuação.

O controle é instrumento eficaz de gestão e não é novidade do ordenamento jurídico brasileiro. Observemos o que a Constituição Federal brasileira dispõe sobre o assunto:

Art. 70: A fiscalização contábil, financeira, orçamentária, operacional e patrimonial da União e das entidades da administração direta, indireta, quanto à legalidade, legitimidade, economicidade, aplicação de subvenções e renúncia de receitas, será exercida pelo Congresso Nacional, mediante controle externo, e pelo sistema de controle interno de cada poder (grifos nossos).

Art. 71: O controle externo, a cargo do Congresso Nacional, será exercido com o auxílio do Tribunal de Contas da União.

Art. 74: Os Poderes Legislativo, Executivo e Judiciário manterão, de forma integrada, sistema de controle interno [...] (grifo nosso).

Outro fundamento do controle interno na Administração Pública está no art. 76 da Lei nº 4.320/64, o qual estabelece que o Poder Executivo exercerá os três tipos de controle da execução orçamentária: 1) legalidade dos atos que resultem arrecadação da receita ou a realização da despesa, o nascimento ou a extinção de direitos e obrigações; 2) a fidelidade funcional dos agentes da administração responsáveis por bens e valores públicos; 3) o cumprimento do programa de trabalho expresso em termos monetários e em termos de realização de obras e prestação de serviços.

A Lei nº 4.320/64 inovou ao consagrar os princípios de planejamento, do orçamento e do controle, estabelecendo novas técnicas orçamentárias a eficácia dos gastos públicos.

Com relação aos custos dos bens e serviços, tanto a Lei 4.320/64 (art. 85), quanto o Decreto-Lei 200/67 (art.25, IX e art. 79) estabeleceram que a contabilidade deveria apurá-los, a fim de buscar uma prestação de serviços econômica e evidenciar os resultados da gestão. Mais de 30 anos se passaram sem aplicação, e a Lei complementar n° 101/2000, Lei de Responsabilidade Fiscal, volta a exigir a apuração dos custos, como se nunca tivesse havido legislação anterior.

A aprovação da LRF deve incorporar aos costumes político-administrativos a preocupação com os limites de gastos pelos administradores públicos municipais, estaduais e federais. A lei veio regulamentar o artigo 163 da Constituição Federal, introduzindo o conceito de gestão fiscal responsável. Nesse contexto, poderá vir a produzir um forte impacto quanto ao controle global da arrecadação e execução dos orçamentos públicos.

A idéia que deu origem a essa lei foi apresentada pelo Governo Federal no auge da crise fiscal brasileira, em novembro de 1997. A partir da aprovação do projeto de lei, todos os orçamentos públicos deverão apresentar superavit primário. Assim, espera-se que os ciclos históricos de deficits nos orçamentos públicos sejam interrompidos, em razão deste novo sistema de monitoramento e responsabilização.

Para Motta, (3) o impacto causado pela LRF, desde sua proposição, encarece o princípio jurídico da eficiência quando focaliza o estrito liame que deve existir entre a fixação e a execução de metas fiscais, enfatizando o controle do percurso para consecução de resultados. Torna concreto e palpável o princípio da economicidade, pela conceituação mais exata de gestão orçamentária e fiscal. Reaviva a noção de continuidade administrativa, até então pouco explorada pelo ordenamento legislativo e mesmo pela doutrina nacional. E desenvolve, sobretudo, o princípio fundamental da responsividade ("accountability"), correlato a todos os demais descritos no art. 37 da Carta Magna.


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Ética e Accountability na Gestão Pública

A ética, entendida como conjunto de princípios que direcionam o agir do homem, apresenta, quando estudada no âmbito da gestão pública, a interligação, profunda, com a relação entre o Estado e a sociedade, notadamente, quanto ao exercício da cidadania.

O conceito de cidadania tem sido objeto de muitos estudos e aqueles que se dedicam mais ao tema são capazes de indicar o surgimento de um novo conceito de cidadania. Fundamentalmente, a acepção que se tem de cidadania abrange duas dimensões.

A primeira está intrinsecamente ligada e deriva até da experiência dos movimentos sociais; dessa experiência, boa parte é aquilo que entendemos como luta por direitos que, aliás, encampa o conceito clássico de cidadania, que é a titularidade de direitos.

A essa experiência dos movimentos sociais tem-se agregado uma ênfase mais ampla na conciliação da democracia. Assim, podemos dizer que a construção da cidadania aponta para a edificação e a difusão de uma conduta democrática, ou seja, as coisas estão intimamente relacionadas.

O controle interno na Administração Pública deve, sobretudo, possibilitar ao cidadão informações que confiram transparência à gestão da coisa pública. Desta forma, o sistema integrado de controle interno deve servir como agência de accountability, agência de transparência, de responsividade e prestação de contas de recursos públicos.

Os mecanismos de controle se situam em duas esferas interdependentes de ação: os mecanismos de accountability verticais — da sociedade em relação ao Estado — e os de accountability horizontais, isto é, de um setor a outro da esfera pública.

A palavra accountability é um termo de origem inglesa. Para Castor citado por Peixe (4):

"Que traduzido por responsabilidade ou (...) melhor ainda por imputabilidade (...) obrigação de que alguém responda pelo que faz (...) obrigação dos agentes do Estado em responder por suas decisões, ações e omissões, o que já é universalmente consagrado como norma nas sociedades mais desenvolvidas".

Accountability representa a obrigação que a organização tem de prestar contas dos resultados obtidos, em função das responsabilidades que decorrem de uma delegação de poder. Na conceituação de Tinoco (5) apud Nakagawa:

"A responsabilidade (accountability), como se vê, corresponde sempre à obrigação de executar algo, que decorre da autoridade delegada e ela só quita com a prestação de contas dos resultados alcançados e mensurados pela Contabilidade. A autoridade é a base fundamental da delegação e a responsabilidade corresponde ao compromisso e obrigação de a pessoa escolhida desempenhá-lo eficiente e eficazmente."

Verifica-se que a palavra accountability significa a obrigação de prestar contas dos resultados conseguidos em função da posição que o indivíduo assume e do poder que detém.

A accountability vertical é, principalmente, embora de forma não exclusiva, a dimensão eleitoral, o que significa premiar ou punir um governante nas eleições. Essa dimensão requer a existência de liberdade de opinião, de associação e de imprensa, assim como de diversos mecanismos que permitam tanto reivindicar demandas diversas como denunciar certos atos das autoridades públicas. Já a accountability horizontal implica a existência de agências e instituições estatais possuidoras de poder legal e de fato para realizar ações que vão desde a supervisão de rotina até sanções legais contra atos delituosos de seus congêneres do Estado.

Tratamos apenas dos mecanismos de controle horizontais, pois são considerados mecanismos essenciais de transparência e promoção da ética na gestão pública. Podem ser classificados em quatro tipos principais: a) os controles administrativos, que são um autocontrole, pois exercidos pelos próprios poderes sobre seus atos e agentes; b) os controles legislativos, que são representados pelo apoio ou rejeição às iniciativas do poder executivo nos legislativos (trata-se aqui de um controle político); c) os controles de contas, que são essencialmente técnicos, pois têm a função de controlar as contas públicas, subsidiando os legislativos; e d) os controles judiciários, que objetivam coibir abusos do patrimônio público e do exercício do poder por parte das autoridades.

Os "controles administrativos" são denominados genericamente de controles internos. Fazem parte da estrutura administrativa de cada poder, tendo por função acompanhar a execução dos seus atos, indicando, em caráter opinativo, preventivo ou corretivo, ações a serem desempenhadas com vistas ao atendimento da legislação. Já em relação ao poder executivo, os poderes que o controlam são os controles legislativos e de contas, denominados controles externos, ou seja, são órgãos independentes da administração, não participando, portanto, dos atos por ela praticados, pois cabe a eles exercer a fiscalização. Esse conjunto de controles horizontais, internos e externos, é formalmente institucionalizado por uma rede de órgãos autônomos.


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Transparência e Accountability

Ao percorrer todos os setores administrativos de uma entidade, a controladoria, além de conhecer o funcionamento, o custo-benefício e a performance de cada setor e seus aspectos legais, poderá oferecer alternativas de melhoria de desempenho do setor e da Administração Pública como um todo.

A controladoria propicia elementos para a busca da modernidade, da qualidade, da transparência e da probidade administrativa.

O sistema de accountability não se detém somente na preocupação com a probidade dos gestores públicos. Um sistema de accountability, na visão de Peixe apud Behn (6) "... que estabeleça e reforce a confiança pública no desempenho governamental", além de outras formas para envolver os cidadãos, uma vez que são estes que necessitam de um melhor desempenho de seu governo.

A visão de Administração Pública, em accountability, está diretamente ligada à descentralização de responsabilidades, atribuindo poder à base da administração, à sociedade organizada em empresas sem fins lucrativos, tais como associações, cooperativas, organizações não-governamentais, enfim a sociedade civil organizada em busca da cidadania.

Para Peixe (7) ao citar Trosa,

"...essa mudança só pode ocorrer por meio da obrigação muito reforçada de prestar contas dos resultados, a não ser que se lance mão da entropia, ou explosão, ou da corrupção no serviço público. A obrigação de prestar contas é para o serviço público uma espécie de substituto do mercado. Ela é também o corolário normal de um sistema democrático em que os funcionários devem dar conta de suas ações às autoridades."

A transparência se impõe como fundamental para substituir controles burocráticos por controles sociais. Se a Administração Pública se torna acessível, faz-se necessário dar maior publicidade às suas ações para poder controlar o bom uso dos recursos utilizados, além de estimular a concorrência entre os fornecedores e a participação da sociedade no processo decisório, dando mais legitimidade à ação estatal.

A accountability requer o acesso do cidadão à informação e à documentação relativas aos atos públicos, as formas pelas quais seus governantes estão decidindo em seu nome ou gastando o dinheiro que lhes foi entregue sob forma de tributos, portanto, a qualidade da democracia praticada na sociedade depende o grau de transparência das ações governamentais.


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Conclusão

Os gestores públicos devem ter em mente a responsabilidade de se preocupar constantemente com os produtos, bens e serviços, que oferecem para os cidadãos aos quais devem prestar contas permanentemente, ou seja, praticar o conceito de accountability. Para atender a essa premissa devem estar estruturados de maneira que possam demonstrar contabilmente a origem e a aplicação dos recursos públicos.

O sistema de controle interno deverá estar consolidado no compromisso do trinômio da moralidade, cidadania e justiça social ao atingir o processo de democratização do Poder ao verdadeiro cliente (cidadão) que já não suporta ver tanto desperdício e malversação de recursos públicos.

A idéia de um sistema de controle interno, pautado nos fundamentos da accountability, reflete integridade, representando um passo importante no estabelecimento de uma política consistente de controle da corrupção, mas é somente o início do caminho para uma política de reformas que garantam o controle sustentável da corrupção.


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Notas

01. GOMES, Josir Simeone; SALAS, Joan M. Amat. Controle de gestão: uma abordagem contextual e organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.

02. DROMI. Roberto Derecho Administrativo, 5. ed., Ediciones Ciudad Argentina, p. 673 citado por PESSOA, Robertônio. Curso de direito administrativo moderno. 1ª ed. Brasília: Consulex, 2000.

03. MOTTA, Carlos Coelho Pinto. Gestão fiscal: e resolutividade nas licitações. 1. ed. Belo Horizonte: Del Rey, 2001.

04. PEIXE, Blênio César Severo. Finanças Públicas: controladoria governamental. 1. ed. Curitiba: Juruá, 2002.

05. TINOCO. João Eduardo Prudêncio. In Balanço social: balanço da transparência corporativa e da concentração social. Revista Brasileira de Contabilidade n. 135 – maio/junho 2002. p. 62

06. PEIXE, 2002, p.149

07. PEIXE, loc. cit.


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Referências

BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil, 1988. Disponível em http://www.interlegis.gov.br

_______. Lei federal n 4.320, de 17 de março de 1964. Disponível em http://www.interlegis.gov.br

_______. Decreto-Lei n 200, de 25 de fevereiro de 1967. Disponível em http://www.interlegis.gov.br

_______. Lei Complementar n 101, de 04 de maio de 2000. Lei de Responsabilidade Fiscal, Disponível em http://www.interlegis.gov.br

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE (CFC). Lei de Responsabilidade Fiscal LRFácil:guia contábil da lei de responsabilidade fiscal. Brasília: CFC, 2000.

CRUZ, Flávio da. Comentários à lei 4.320. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

GOMES, Josir Simeone; SALAS, Joan M. Amat. Controle de gestão: uma abordagem contextual e organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.

MACHADO Jr., José Teixeira; REIS, Heraldo da Costa. A lei 4.320 comentada. 22. ed. Rio de Janeiro: IBAM, 1990.

MOTTA, Carlos Coelho Pinto. Gestão fiscal: e resolutividade nas licitações. 1. ed. Belo Horizonte: Del Rey, 2001.

PEIXE, Blênio César Severo. Finanças Públicas: controladoria governamental. 1. ed. Curitiba: Juruá, 2002.

PESSOA, Robertônio. Curso de direito administrativo moderno. 1ª ed. Brasília: Consulex, 2000.

Revista Brasileira de Contabilidade n. 135 – maio/junho 2002. p. 62

Revista L&C Direito e Administração Pública n. 53 – novembro de 2002, Brasília: Consulex. p.40-41

SILVEIRA, Roberto Zanon da. Tributo, educação e cidadania. 1. ed. Vitória: IHGES, 2002.

PRINCÍPIO DA EFICIÊNCIA NA GESTÃO PÚBLICA

PRINCÍPIO DA EFICIÊNCIA NA GESTÃO PÚBLICA

De acordo com ROCHA (2005:262):

Eficiência sf Ato, força de produzir um efeito,eficácia.

Para MEIRELLES (1996:90-91):

Eficiência é o que se impõe a todo agente público de realizar suas atribuições com presteza, perfeição e rendimento funcional. É o mais moderno princípio da função administrativa, que já não se contenta em ser desempenhada apenas com legalidade, exigindo resultados positivos para o serviço público e satisfatório atendimento das necessidades da comunidade e de seus membros.

O princípio da eficiência apareceu no ordenamento jurídico desde o Decreto-lei 200/67, quando submeteu toda atividade pública ao controle de resultado (arts. 13 e 25, V), fortaleceu o sistema de mérito (art. 25, VII), sujeitou a Administração indireta a supervisão ministerial quanto à eficiência administrativa (art. 26, III) e recomendou a demissão ou dispensa do servidor comprovadamente ineficiente ou desidioso (art. 100).

A Emenda Constitucional nº 19, de 4-6-98, inseriu o princípio da eficiência entre os princípios constitucionais da Administração Pública, previstos no artigo 37, caput.

Temos a partir de Emenda 19/98, alguns artigos incluídos na Constituição Federal tais como: art. 39, § 2º- a União, os Estados e o Distrito Federal manterão escolas de governo para a formação e o aperfeiçoamento dos servidores públicos, constituindo-se a participação nos cursos um dos requisitos para a promoção na carreira, facultada, para isso, a celebração de convênios ou contratos entre os entes federados; art. 41, §1º, III- O servidor público estável só perderá o cargo: III mediante procedimento de avaliação periódica de desempenho, na forma de lei complementar, assegurada ampla defesa; art. 41, § 4º- como condição para a aquisição da estabilidade, é obrigatória a avaliação especial de desempenho por comissão instituída para essa finalidade.

A eficiência apresenta como princípio dois aspectos: o primeiro diz respeito ao modo de atuação do agente público, do qual se espera o melhor desempenho possível de suas atribuições, para lograr os melhores resultados; o segundo ao modo de organizar, estruturar, disciplinar a Administração Pública, também com o mesmo objetivo de alcançar os melhores resultados na prestação do serviço público.

Nesse sentido é importante distinguir alguns conceitos. A eficiência não se confunde com eficácia nem com efetividade. A eficiência transmite sentido relacionado ao modo pelo qual se processa o desempenho da atividade administrativa; a idéia diz respeito, portanto, à conduta dos agentes. Por outro lado, eficácia tem relação com os meios e instrumentos empregados pelos agentes no exercício de seus misteres na administração; o sentido aqui é tipicamente instrumental. Finalmente, a efetividade é voltada para resultados obtidos com ações administrativas; sobreleva nesse aspecto a positividade dos objetivos. O desejável é que tais qualificações caminhem simultaneamente, mas é possível admitir que haja condutas administrativas produzidas em eficiência, embora não tenham eficácia ou efetividade,. De outro prisma, pode a conduta não ser muito eficiente, mas, em face da eficácia dos meios, acabar por ser dotada de efetividade. Até mesmo é possível admitir que condutas eficientes e eficazes acabem por não alcançar os resultados desejados; em consequência, serão despidas de efetividade.

A eficiência é um objetivo que está presente na Reforma do estado. No Plano Diretor da Reforma do Estado, elaborado em 1995, expressamente se afirma que reformar o Estado significa melhorar não apenas a organização e o pessoal do Estado, mas também suas finanças e todo o seu sistema institucional-legal, de forma a permitir que o mesmo tenha uma relação harmoniosa e positiva com a sociedade civil. A reforma do Estado permitirá que seu núcleo estratégico tome decisões mais corretas e efetivas, e que seus serviços- tanto os exclusivos, quanto os competitivos, que estarão apenas indiretamente subordinados na medida que se transformem em organizações públicas não estatais – operem muito eficientemente.

Em atendimento ao princípio da eficiência é que estão sendo idealizados institutos, como os contratos de gestão, as agências autônomas, as organizações sociais, as organizações civis de interesse coletivo, e demais inovações com que se depara o administrador público a todo momento.

O princípio da eficiência apesar de se encontrar entre os princípios elencados na Constituição Federal não deve ser aplicado de forma absoluta. Ao lado da eficiência deve ser sempre obedecida o princípio da legalidade, pois, não se justificaria medidas ilegais com o objetivo de alcançar eficácia do ato administrativo, significa dizer que a eficiência é princípio que deve respeitar aos demais impostos à Administração, não podendo sobrepor-se a nenhum deles, sobretudo ao da legalidade, sob pena de riscos indeléveis à segurança jurídica e ao próprio Estado de Direito.

Mas não se pode negar que a eficiência no setor público é uma exigência da nova tendência mundial em atender os interesses coletivos de forma célere e com resultados efetivos. Busca-se um Estado que planeje, desenvolva e execute suas funções de forma eficaz e com mais efetividade, fazendo uso de novas técnicas e hábitos que visem resultados perenes e satisfatórios.

Neste sentido que a eficiência deve ser exigida pelo controle social, parlamentar e jurisdicional. Em síntese, a atividade administrativa deve ser controlada em seus atos pelo aspecto de eficiência, principalmente no tocante aos atos discricionários, que são aqueles onde o administrador possui liberdade de atuação de acordo com sua conveniência e oportunidade. Então o administrador público em confronto com várias soluções possíveis, deve escolher aquela a solução ótima, que satisfaça, minimize ou atenue a demanda pública de forma mais eficiente possível. Podemos dizer que determinadas soluções podem ser, em vista da diversidade de situações concretas, mais eficientes que outras. A lei, que instrumentaliza a autoridade pública de poderes especiais e de certa autonomia decisória, o faz, é claro, tendo em vista a escolha da solução mais eficaz, a que melhor satisfaça o interesse público em questão.

No controle jurisdicional, o juiz, quando provocado, deverá aferir, diante dos argumentos alegados, se o comportamento do administrador público, diante do caso concreto, revelou-se, mais eficiente, que alcançou o melhor resultado, de acordo com a lei. Diante disso, a autoridade judiciária poderá concluir que, a despeito de fazer uso de competência discricionária, a decisão tomada não foi a mais eficiente, ou seja, a que melhor se ajustava ao escopo legal.

Então, o administrador público, mesmo diante da competência discricionária, não detém a prerrogativa de optar por uma solução que seja, no ponto de vista técnico, a menos eficiente, ou seja, aquela de eficácia duvidosa. Tal ato considerar-se-ia uma afronta ao princípio da legalidade, já que a eficiência revestida de exigência constitucional, está intimamente atrelada à aplicabilidade das leis.

No controle parlamentar ou legislativo, no exercício do controle externo constitucionalmente previsto, vale salientar o papel exercido pelos tribunais de contas, que avalia não só a legalidade dos atos administrativos, relacionados àqueles que implicam despesas, mas também à eficiência, economicidade e legitimidade de tais atos. Ou seja, o controle é exercido sob aspectos que se relacionam aos resultados obtidos diante dos dispêndios empreendidos, portanto se avalia, concomitantemente, a legalidade e a eficiência num mesmo prisma.

Diante de novas exigências, concebeu-se uma nova concepção de legalidade, passando de uma natureza formal, para uma de caráter material, onde se avalia a satisfação dos interesses públicos, atendendo ao princípio da eficiência nos atos administrativos.

Neste novo contexto, se justifica a imposição do princípio da eficiência na tomada de decisões, enquanto vinculador de toda atividade administrativa, e, portanto, passível de aferição pelo controle jurisdicional dos atos administrativos.

O princípio da eficiência para ser efetivo necessita da participação e fiscalização de toda sociedade, a exigir qualidade e efetividade na prestação de serviços por parte da Administração Pública. Neste sentido, a própria administração deve se utilizar de mecanismos adequados para concretizar seus objetivos, tais como: capacitação de agentes públicos; melhoria nos processos administrativos; transparência; racionalização; valorização com base no mérito; produtividade e controle.

Para que o princípio da eficiência seja efetivo é necessário um comprometimento por parte da Administração e de seus agentes. A atividade administrativa deve ser conduzida por dirigentes preocupados e comprometidos com a efetividade na prestação de serviços públicos cada vez mais eficazes. O papel do núcleo dirigente é relevante para tornar a atividade estatal mais próxima das necessidades sociais, aproximando a demanda da sociedade com a oferta de produtos e serviços adequados. Por isso, a ausência de comprometimento com a eficiência atrasa as atividades do Estado e torna cada vez mais distante a verdadeira reforma que precisamos, a da postura dos agentes públicos.

Mas o agente público não é o único responsável pela eficiência no serviço público, também a Administração deve oferecer as condições necessárias para que o aparelho estatal seja cada vez menos burocrático e mais moderno em sua estrutura e modo de atuar. Dessa forma, deve profissionalizar seu pessoal, incentivar novos modelos de gestão que priorize a agilidade e produtividade, com o devido respeito aos demais princípios constitucionais.

A eficiência na administração pública passou a ser de obediência obrigatória. Conforme parágrafo terceiro do artigo 37 da Constituição Federal, incluído pela Emenda 19: "a lei disciplinará as formas de participação do usuário na administração pública direta e indireta, regulando especialmente: I – as reclamações relativas à prestação dos serviços públicos em geral, asseguradas a manutenção de serviços de atendimento ao usuário e a avaliação periódica, externa e indireta, da qualidade dos serviços; II – o acesso dos usuários a registros administrativos e a informações sobre atos de governo, observado o disposto no art.º 5.º, X e XXXIII; III – a disciplina da representação contra o exercício negligente ou abusivo de cargo, emprego ou função na administração pública."

Com isto, o cidadão passa a ser agente da Reforma do Estado, com o papel de fiscal dos serviços e atividades da Administração Pública, passa a ter o direito de questionar a qualidade das obras e dos serviços ofertados, diretamente pelo Estado ou por entes contratados.

Para que a Administração Pública alcance a eficiência deve almejar a qualidade na prestação de serviços postos à disposição da sociedade, quer sejam prestados pela União, Estados, Municípios, quer sejam prestados por terceiros, em atividades de interesse público sob regime de concessão ou permissão. O Estado deve desempenhar suas ações de forma célere, buscando a perfeição para alcançar resultados positivos.

Concretamente a eficiência é a busca do melhor resultado com menor dispêndio de recursos públicos, estes oriundos da arrecadação de tributos da própria sociedade, tornando a atividade pública menos dispendiosa, coibindo o desperdício do dinheiro público.

Neste sentido, o administrador de recursos públicos deve obedecer o princípio da eficiência de forma obrigatória, pois no exercício da atividade de controle interno e externo serão avaliados não só a legalidade do gasto, mas também os resultados obtidos, ou seja, a despesa ou investimento foi empregado de forma mais eficiente tendo em vista os objetivos almejados. É a velha máxima do mundo capitalista, produzir mais e gastar menos.

O Setor Público, no sentido amplo, deve em obediência ao princípio da eficiência buscar o melhor resultado com o menor dispêndio. Por isso, os serviços públicos devem ser mais baratos, mas também, mais acessíveis aos usuários, coibindo o desperdício. Economia de recursos não deve significar restrição aos usuários, exemplo disso são os serviços de saúde pública, onde os recursos são maiores e os serviços cada vez piores, ou seja, os gastos apesar de crescentes, não vêm acompanhados por qualidade e efetividade, gerando cada vez mais insatisfação e ineficácia. Nesse caso, onde os recursos públicos são tão mal aplicados, deveria ser verificado não só a aplicação de recursos, mas os resultados efetivos, talvez, seria o caso de reduzir os recursos, buscando novas alternativas válidas para o atendimento aos usuários através de parcerias, onde outras entidades gerissem os recursos e dessa forma estivessem obrigadas a prestarem serviços com maior qualidade e celeridade. Devem sempre ser adotadas medidas legais que tornem a prestação de serviços públicos mais acessíveis com o menor gasto de recursos públicos. Entre uma e outra opção válidas, deve ser escolhida aquela que seja mais efetiva em relação aos resultados e com menor gasto possível.

Os recursos públicos, como o nome já diz, pertencem à sociedade, e em benefício desta devem ser aplicados. Por isso, a gestão do dinheiro público deve ser adequada e transparente, obedecendo o planejamento estabelecido nas leis de orçamento, de diretrizes orçamentárias e no Plano Plurianual, pois este é o planejamento de governo, onde os representantes eleitos no Parlamento, o Poder Legislativo, estabelecem os objetivos econômicos e setoriais, tendo em vista os problemas sociais que afetam a sociedade. Por isso é importante o controle social desde a elaboração até a aprovação das leis que regem a atividade financeira do Estado. Interessa como os agentes políticos pretendem aplicar os recursos arrecadados pela sociedade, e se estes serão aplicados de forma mais eficiente possível para atender às necessidades sociais e econômicas do país.

O princípio da eficiência deve ser respeitado pelos agentes públicos pois não permite o emprego da máquina pública para atender os interesses pessoais dos administradores, nem o seu uso perdulário, o desperdício e os gastos sem justificativa. Todo recurso, em obediência ao princípio, deve ser de aplicado forma legal, moral e eficiente, sob pena de responsabilização dos que transgredirem o postulado.

A gestão administrativa ineficiente é ilegítima. Por isso o administrador público deve sempre buscar o menor desembolso e a maior vantagem, o emprego das melhores opções disponíveis, sempre objetivando alcançar a solução mais vantajosa para o atendimento das necessidades sociais.

Qualquer que seja a atuação da Administração Pública, esta deve se pautar nos princípios legais que impõem a execução dos serviços públicos conforme as normas e condições preestabelecidas, sem interrupções ou paralisações injustificadas, com resultados satisfatórios que atendam às necessidades permanentes da coletividade. Impõe-se também aos agentes prestadores de serviços públicos a adoção das cautelas e providências necessárias diante das circunstâncias, para evitar danos a quem quer que seja, pois a segurança dos cidadãos é fundamental. Eles devem ser executados com tecnologia atualizada, instalações e equipamentos modernos e outros referenciais de eficiência, cuja inobservância poderá legitimar a aplicação das sanções contratuais previstas e a extinção unilateral do contrato administrativo. Ou seja, em matéria de serviços e obras públicas, não pode ocorrer interrupção, podendo a Administração tomar medidas exorbitantes para defender o interesse público. Nesse sentido, o interesse e a satisfação da sociedade prevalece sobre o interesse particular.

O Estado, em atendimento ao princípio da eficiência e da continuidade dos serviços públicos deve atuar de forma legal, utilizando dos seus mecanismos de fiscalização e controle, para garantir a qualidade e a efetividade de suas atividades. É importante notar que os serviços relacionados à saúde, educação, segurança e assistência social, são essenciais à sociedade, e, principalmente, atendem às camadas mais pobres; por isso; em se tratando de serviços relacionados à essas atividades deve o setor público planejar, executar e avaliar medidas adequadas que atendam a maior parcela da população com qualidade e resultados permanentes.

SISTEMA DE CONTROLE INTERNO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA MUNICIPAL

PROPOSTA PARA INSTITUIR CONTROLE INTERNO NAS ADMINISTRAÇÕES MUNICIPAIS
(CONS. VICTOR FACCIONI – TCE/RS)
I – Introdução
A Constituição Federal de 1988, e antes, a Lei Federal nº 4320/64 – e
aqui citamos a referida Lei apenas como referencial de que a matéria Controle
Interno não é nova --, e agora a Lei Complementar nº 101/00 -- Lei de
Responsabilidade Fiscal --, são mandamentos de ordem constitucional e
infraconstitucional que exigem a implantação do Controle Interno na Administração
Pública.
Se até então – data do advento da LRF --, a despeito da existência das
supra-referidas normas legais, o Prefeito, o Presidente da Câmara de Vereadores e
os demais responsáveis das outras esferas de Governo, poderiam relegar a
implantação do Controle Interno na Administração Pública com o advento da Lei
Complementar nº 101/00, não podem mais.
Agora, estão obrigados a criar e implantar o Controle Interno
imediatamente, até porque, segundo as disposições da LRF, os relatórios de Gestão
Fiscal devem ser assinados, não só pelo Administrador -- Prefeito, Presidente de
Câmara e demais Administradores --, pelo Secretário da Fazenda, mas também,
pelo responsável do Controle Interno. É norma de eficácia plena, em vigor desde o
dia 04-05-2000.
Tenho referido em Encontros dos quais participo pelo TCE/RS, que o
Controle Interno é “coisa velha” – no sentido figurado de antigo -- na
Administração Municipal, mas que a maioria, até hoje, ainda não o implantou.
Estou convicto, pela experiência de vida pública, que a implantação do
Controle Interno é questão de sobrevivência para a Administração Pública. Para
esta conclusão, não é necessário ser “letrado” em Administração Pública, pois a
mera leitura da LRF mostra que o seu escopo -- o equilíbrio das contas públicas --
, só se alcançará a partir da eficiência do Controle Interno.
Mesmo antes da vigência da LRF, pude manifestar minha preocupação
quanto a necessidade da implantação do Controle Interno pelas Administrações
Municipais. Refiro especialmente das Administrações Municipais, em virtude da
grande maioria não tê-lo implantado.
Em artigos publicados no Jornal Correio do Povo, de Porto Alegre, de
22-11-1998, sob o título NÃO BASTA SER HONESTO..., e noutro de 09-04-
2000, com o título de EXIGÊNCIAS DO CONTROLE INTERNO, ao tempo em
que alertava para os imperativos das normas legais sobre a implantação do Controle
Interno, dizia da resistência de alguns, em criá-lo, com medo de serem controlados,
quando na verdade isso só os beneficiaria. Não é um controle contra o
Administrador mas para o Administrador ficar “senhor” da situação, e não ser
inclusive surpreendido depois, pelo Controle Externo, e às vezes tarde demais para
sua isenção, ou correção, sem culpa e penalização.
Se equivoca o Administrador ao acreditar que, por estar trabalhando com
“pessoas de confiança” se acha vacinado contra irregularidades e desperdícios.
Onde são frágeis os procedimentos de controles, ocorrem freqüentemente erros
involuntários, desperdícios e até fraudes. Já um bom Sistema de Controle Interno
inibe a ocorrência desses atos, auxiliando o bom andamento da gestão.
Os resultados medíocres ou desastrosos na Administração Pública ou
Privada têm sempre como responsáveis as falhas de controle, de igual forma que o
sucesso repousa fundamentalmente na sua eficiência.
II - O Sistema de Controle
Poderíamos dizer que na Administração Pública Brasileira, existem vários
segmentos de controle. O Controle Externo, a cargo do Poder Legislativo, com o
auxílio do Tribunal de Contas, é um deles. O Controle Interno, é outro, que a
exemplo do primeiro, também está previsto na Constituição Federal.
Naturalmente que existem outros controles, v.g., a participação popular
na elaboração do orçamento, previsto pela Lei Complementar nº 101/00 – aqui
destaco outro tema que está a merecer a formalização de um modelo de
anteprojeto de lei regulamentando a participação popular prevista na LRF.
Naturalmente, que esta regulamentação deverá se dar no âmbito de cada nível
da Federação. Cabe, pois, ao Município, aqui também, proceder a sua própria
regulamentação --; os derivados de medidas judiciais -- Ação Popular, Ação Civil
Pública --; e até os que se fazem através de denúncias no âmbito dos Tribunais de
Contas, Ministério Público, etc.
Enfim, poderíamos citar os inúmeros controles a que está sujeito o
Administrador Público. No entanto, nos limitaremos aqui a abordar apenas aquele
controle que o Administrador Público está obrigado a implantá-lo, por decorrência
das disposições constitucionais e normas infraconstitucionais.
O Controle Interno presta apoio ao outro segmento - o Controle Externo
-, que como já referimos, é atribuído ao Poder Legislativo, que o exerce com
auxílio do Tribunal de Contas.
Integrados -- Controle Interno, Controle Externo e Administração --,
cumpre-lhes promover a realização do bem público, para permitir a obtenção do
resultado máximo, com o mínimo de recursos, sem desvios e desperdícios.
A interação de ambos -- do Controle Interno e Externo -- é que forma o
denominado Sistema de Controle.
Poderíamos elencar como seus fins:
- assegurar eficácia, eficiência e economicidade na administração e
aplicação dos recursos públicos;
- evitar desvios, perdas e desperdícios;
- garantir o cumprimento das normas técnicas, administrativas e
legais;
- identificar erros, fraudes e seus agentes;
- preservar a integridade patrimonial;
- propiciar informações para a tomada de decisões.
Mas, se incumbe ao controle assegurar eficácia e eficiência à
Administração Pública, importa que ele próprio seja eficaz e eficiente.
III - Controle Interno
O Controle Interno, faz parte do plano de organização da Administração e
tem os mesmos objetivos. Ocupa-se essencialmente com o processamento de
informações que retroalimentem a função de comando, para a correta tomada
de decisões; coexistindo com as demais funções da Administração.
Embora, não haja unanimidade na identificação de suas macrofunções,
aqui consideradas na sua generalidade, as mais freqüentemente mencionadas são:
- ORGANIZAÇÃO (administrativa, jurídica e técnica);
- PROCEDIMENTOS E MÉTODOS;
- INFORMAÇÕES (planejamento, orçamentárias, contabilidade, estatística,
informatização, auditorias e relatórios);
- RECURSOS HUMANOS;
- AUTO-AVALIAÇÃO.
O Sistema de Controle Interno se constitui na alma do plano de
organização de qualquer entidade, fundamentalmente comprometido com a
realização dos objetivos da própria Administração, os quais constituem a razão de
sua existência.
Segundo o disposto no artigo 74 da Constituição Federal, deve ter
atuação sistêmica e integrada, nos Poderes Legislativo, Executivo e Judiciário, para
o fim de:
- avaliar o cumprimento de metas e a execução dos programas
governamentais e orçamentários;
- comprovar a legalidade e avaliar os resultados da gestão, quanto à
eficiência e eficácia;
- exercer o controle das obrigações, direitos e haveres;
- apoiar o controle externo.
O Governo Federal, no âmbito do Poder Executivo, tem seu Sistema de
Controle Interno na Secretaria Federal de Controle Interno
No Estado do Rio Grande do Sul o Sistema de Controle Interno é
exercido pela Contadoria e Auditoria Geral do Estado – CAGE, localizada na
Secretaria da Fazenda do Estado, e que centraliza o Sistema de Controle Interno
dos três Poderes, incluindo o Ministério Público e o Tribunal de Contas do Estado.
IV - Funções do Controle Interno
Dentre as funções do Controle Interno, como já referimos, está a
avaliação de sua própria atividade.
Sabendo-se que suas funções convivem na Administração com todas as
demais funções, resulta que se encontra presente em cada desdobramento da
organização: na atividade de triagem de ingresso e saída de pessoas, veículos,
bens e mercadorias; no acompanhamento das condições de qualidade dos
serviços e dos produtos; na feitura de estatísticas e na contabilização física e
financeira; nos registros do pessoal, de seus dados cadastrais, situação funcional
e remuneração, entre inúmeras outras situações. Importa afirmar, por isso, a
necessidade da auto-avaliação do Controle Interno a fim de preservar seu
funcionamento com eficiência.
As outras funções do Controle Interno estão basicamente voltadas aos
seus objetivos.
O tamanho e a complexidade das organizações modernas, porém, têm
dificultado e, por vezes, impossibilitado a supervisão direta de todas as operações
por parte dos dirigentes superiores, obrigando-os a delegar parte dessas funções a
outros profissionais. Estes, com a devida independência, coletam dados
estratégicos, analisam-nos e colocam à disposição da direção as informações finais
sobre o comportamento operacional da entidade.
São funções básicas do Controle Interno:
- prestar informações permanentes à Administração Superior
sobre todas as áreas relacionadas com o controle, seja
contábil, administrativo, operacional ou jurídico;
- preservar os interesses da organização contra ilegalidades,
erros ou outras irregularidades;
- velar para a realização das metas pretendidas;
- recomendar os ajustes necessários com vistas à eficiência
operacional.
V - A Responsabilidade pela Organização do Controle Interno.
No último Encontro Técnico, realizado em Salvador, que antecedeu a
este, que aqui está sendo realizado, promovido pelo Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão, conjuntamente com os Tribunais de Contas, debateu-se sobre
a necessidade de criação e implantação do Controle Interno na Administração
Pública. Naquela ocasião, elaborei um modelo de Projeto de Lei destinado à criação
e implantação do Controle Interno nas Administrações Municipais.
A organização do sistema de controle interno e o seu funcionamento
eficiente é da inteira responsabilidade do Administrador, como corolário do dever
de bem administrar e de prestar contas.
Conforme referimos, incumbe ao Administrador gerir o patrimônio e os
recursos a ele confiados com proficiência, sem desperdícios e desvios, cumpre-lhe,
ainda, manter condições para demonstrar a prática da boa administração e permitir
a verificação, por parte dos órgãos de controle externo e dos cidadãos, de que agiu
com correção e competência.
Uma vez organizado o controle interno, há que mantê-lo sob permanente
vigilância e avaliação, pois sabe-se que as falhas de seu funcionamento trazem
reflexos inevitáveis nos resultados da administração, podendo comprometê-la
irremediavelmente.
O Prefeito é o Administrador Geral do Município. Portanto, a ele
incumbe velar pelo bom funcionamento do controle interno, que, bem
compreendido, poderá se tornar no mais importante aliado de sua administração.
Se não bastasse essa indicação de senso administrativo, todo um
complexo legal está a constranger os administradores públicos - particularmente os
Prefeitos Municipais - a preocuparem-se com o próprio sistema de controle.
Veja-se primeiramente a Constituição Federal, na qual, segundo o
disposto no artigo 31, restou atribuído, nos municípios, ao Poder Executivo o
comando e, em conseqüência, as responsabilidades relacionadas com o sistema de
controle interno, na forma que a lei ordinária estabelecer.
Na União e nos Estados, compete aos respectivos Poderes (Legislativo,
Executivo e Judiciário) manter esse mesmo sistema, de forma integrada (v. CF,
artigos 70 e 74; e CE, artigos 70 e 76).
As falhas originadas de deficiências ou da ausência das funções
relacionadas com os sistemas de controle interno, que embaracem a realização das
suas finalidades, poderão sempre ser levadas a responsabilidade dos respectivos
administradores, na apreciação e julgamento das suas contas pelos órgãos de
controle a que estão sujeitos: corporações legislativas, Tribunal de Contas,
Ministério Público ou Judiciário.
VI – Conclusão: três propostas de modelo
1 - Como já referimos, no Encontro Técnico de Salvador, elaboramos
modelo de Anteprojeto de Lei Municipal criando o Controle Interno. Neste projeto
entendemos de considerar a realidade econômica-financeira da maioria dos
municípios brasileiros, que não lhes permite criar novos cargos e aumentar gastos.
Assim, nossa proposição teve por base o aproveitamento da estrutura
funcional da Administração, sem a necessidade de acréscimos de despesa com a
criação de cargos e admissão de pessoal.
Segundo nossa proposta, o Controle Interno, seria integrado pelo
Contador, Procurador-Geral do Município, Secretário da Fazenda e o Diretor-Geral
da Câmara de Vereadores. Também integrariam o Controle Interno os Secretários
da Educação e Saúde, na medida em que suas pastas têm recursos vinculados, e
são considerados, perante a lei, gestores. A nomeação destes Secretários, para
integrar o Controle Interno, facilitaria o acompanhamento das deficiências destas
Secretarias e da aplicação dos seus recursos.
A titulariedade, nesta proposta, seria exercida pelo Contador, mas de
qualquer forma, no modelo que proponho, cada Prefeito decidirá com quem
entenda deva ficar a Coordenação. Não com o Secretário da Fazenda, até porque
este já assina o Relatório de Gestão Fiscal com o Prefeito e o Coordenador do
Controle Interno.
2 - Ao retornar daquele Encontro Técnico -- de Salvador -- constatei que
a Diretoria de Controle e Fiscalização do TCE/RS, dispunha de um modelo de
Projeto de Lei para a criação da Unidade de Controle Interno. Nesse referido
modelo, podemos observar a necessidade da criação de cargos e funções, bem
como a nomeação de servidores admitidos especificamente para a finalidade do
Controle Interno.
3 - Recentemente, em contato com o Dr. Ruy Remy Rech, velho amigo,
ex-colega de trabalho e que integrou o TCE/RS, como Diretor-Geral e Auditor
Substituto de Conselheiro, informou-me ter atendido uma consulta formulada por
uma Prefeitura do Estado do Rio Grande do Sul, exatamente sobre o tema e
proposta deste Painel. Disse ter elaborado um modelo de legislação – Projeto de
Lei e Decreto regulamentador -- para a implantação do Controle Interno daquele
ente, e do qual solicitei-lhe cópia e permissão para que pudesse trazer para este
Encontro, enriquecendo, assim, o debate sobre a matéria.
Sendo assim, e tendo presente a necessidade e a importância de se
oferecer concretamente uma sugestão de criação e implantação do Controle Interno
no âmbito da Administração Pública Municipal, entendemos que a partir desses
modelos será possível alcançar este desiderato.
Todavia, nada obsta que se proponham outros, e/ou o aperfeiçoamento
destes a fim de que se possa oferecer aos Administradores a possibilidade de
escolher aquele que melhor se adapte a sua realidade.
Assim, estou trazendo três sugestões sobre as quais podem-se desdobrar
outras mais. O que não se pode é continuar sem nenhuma. Até porque a LRF está
em pleno vigor, e o responsável pelo Controle Interno, tem que assinar os
respectivos Relatórios de Gestão Fiscal, ao lado do Prefeito e do titular da Fazenda
Municipal.

Descentralização e inter-setorialidade na gestão pública municipal
Luciano A. Prates Junqueira



1 – INTRODUÇÃO

A discussão da eficácia da gestão das políticas sociais tem privilegiado, a partir da década dos 80, a descentralização como possibilidade de tornar o poder mais transparente e susceptível ao controle social. Esse processo tem introduzido mudanças significativas nos setores sociais e, em especial na saúde. No entanto, cada política é tratada isoladamente, e não são consideradas as necessidades dos cidadãos. A solução para isso não depende apenas da intervenção de uma das políticas sociais, mas da inter-relação dessas políticas.

Nesse sentido, o conceito de inter-setorialidade surge como uma possibilidade de solução dos problemas do cidadão de maneira integrada, considerando-o na sua totalidade. A saúde como direito do cidadão e dever do Estado preconizada na Constituição Brasileira de 1988 não contempla apenas a doença, mas o direito do cidadão a uma vida digna e com qualidade. E isso não envolve apenas a saúde, mas também a educação, trabalho, habitação, enfim, outras dimensões sociais, não-isoladas, mas de maneira integrada, inter-setorialmente.

Apesar das experiências realizadas no Brasil buscando dar conta desse processo em projetos municipais, elas não chegaram a reordenar o aparato estatal gestor das políticas na perspectiva inter-setorial. Daí a importância da experiência iniciada, a partir de janeiro de 1997, em Fortaleza, município do Nordeste brasileiro, que transforma sua organização na lógica da descentralização e da inter-setorialidade. Com isso, pretende-se mudar a maneira de gerenciar a cidade, centrada no cidadão e em suas necessidades.

O objetivo deste artigo é apresentar esse processo, iniciando-se pela discussão dos conceitos de descentralização e inter-setorialidade, para dar conta desse modelo e, em seguida, visualizar o processo de mudança da organização da Prefeitura de Fortaleza, capital do Estado do Ceará, com cerca de um milhão e novecentos mil habitantes.



2 – DESCENTRALIZAÇÃO E INTER-SETORIALIDADE: A CONSTRUÇÃO DE UM NOVO MODELO DE GESTÃO

A descentralização não é um conceito novo na literatura especializada. No Brasil, vem no bojo do movimento de democratização e participação na época da mudança dos regimes autoritários.

A descentralização é um processo de transferência de poder dos níveis centrais para os periféricos. Apesar de não haver uma concordância sobre este conceito, a perspectiva progressista aborda-o como uma estratégia para reestruturar o aparato estatal não para reduzi-lo mas para torná-lo mais ágil e eficaz, democratizando a gestão através da criação de novas instâncias de poder, redefinindo as relações Estado/Sociedade.

Apesar de a descentralização não poder ser confundida com democratização e participação, ela é um "processo de redistribuição do poder de decisão estatal em suas dimensões funcionais ou territoriais", mas não terá sentido se não vier acompanhada pela presença da sociedade civil3. E no contexto da crise dos estados nacionais combina-se a emergência dos governos locais comprometidos com a cidadania e a democracia.

A descentralização como um processo que se define de maneira dialética em relação à centralização é a possibilidade de levar a decisão sobre as políticas sociais para o âmbito do município, para junto dos seus cidadãos.

No entanto, o que interessa nessa discussão é visualizar como se dá a descentralização da gestão das políticas sociais no âmbito municipal. No Brasil, o município é um ente federado e, como tal, possui competências definidas pela Constituição para gerenciar essas políticas. Nesse sentido, não depende de transferência de poder dos outros níveis de governo4.

Nesse quadro, o município5 passa a desempenhar um novo papel e, conseqüentemente, Estado, unidade federada. Os princípios constitucionais mudam a relação Estado/Sociedade. No entanto, não basta o poder formal se os municípios não dispõem dos recursos financeiros necessários à implementação das políticas, que estão, na maioria das vezes, nos níveis federal e estadual.

Ademais, o governo estadual, detendo os recursos, realiza em algumas áreas a prestação de serviços, mantendo o papel de prestador, hoje, de competência do nível municipal. Isso, de algum modo, pode acarretar constrangimentos na realização de sua função de articulação intergovernamental, orientação e implementação do desenvolvimento regional e estadual.

O processo de descentralização como estratégia governamental, aponta para a necessidade de recolocar cada ente federativo em seu espaço de ação peculiar, de modo que o município preste os serviços locais à sua população e que o Estado o apoie, através da regulação das relações e da moderação das desigualdades regionais, garantindo a ação intergovernamental e inter-setorial no âmbito da unidade federada, com vistas à qualidade de vida da sua população.

Dessa perspectiva, a municipalização como um processo de descentralização poderá contribuir não apenas para melhorar a eficácia da gestão pública das políticas sociais como para a reconfiguração progressiva do Estado, que passa pela explicitação da missão e reformulação do seu aparato organizacional.

No entanto, o processo de municipalização não vem ocorrendo de maneira uniforme para todas as políticas, pois nem todas estão no mesmo estágio de desenvolvimento da sua gestão. A transferência de equipamentos e recursos é feita de forma isolada por cada política. Isso tem repercussões na gestão municipal, que deve obedecer à forma como cada uma gerencia seus recursos e as diversas instâncias que deve percorrer. Assim, o município reproduz essa fragmentação na gestão de cada política setorial, refletindo as condições em que cada uma se encontra.

A questão é saber como superar essa fragmentação no interior do aparato municipal, pois as necessidades dos cidadãos não são satisfeitas apenas pela intervenção de uma política. As doenças e suas causalidades podem estar na dependência de ações da assistência médica, mas também de outras ações, como da educação, do trabalho e da alimentação, dentre outras. Apesar de a descentralização constituir uma possibilidade de alterar a gestão de uma política social, como foi no caso da saúde, ela não garante a sua eficácia.

O cidadão, para resolver os seus problemas, necessita que eles sejam considerados na sua totalidade e não de forma fragmentada. Os serviços são dirigidos aos mesmos grupos sociais, que ocupam o mesmo espaço geográfico, mas seu atendimento é realizado isoladamente. A possibilidade de superar essa dicotomia, permitindo que o cidadão usufrua de uma vida com qualidade, é a interação entre as diversas ações setoriais, constituindo o que se denomina de inter-setorialidade.

A qualidade de vida passa pela interação de várias dimensões do bem-estar – físico, psíquico e social – que as políticas setoriais, isoladamente, não são capazes de realizar. As expectativas e necessidades dos diferentes grupos populacionais demandam articulações e ênfases distintas na efetivação das políticas6. Assim, é necessário considerar esses grupos populacionais e o espaço que ocupam para formular planos e progamas que atendam às suas necessidades.

Parte-se dos problemas da população e procura-se de forma integrada buscar soluções que remetam às ações e aos saberes próprios de cada política. Dessa perspectiva identificam-se as determinações sociais dos problemas emergentes nos diversos grupos populacionais de um determinado território e buscam-se soluções não apenas no âmbito de uma política, mas das diversas políticas envolvidas. Enfim, o que se preconiza é a inter-setorialidade.

A inter-setorialidade é vista como uma articulação de saberes e experiências no planejamento, realização e avaliação de ações para alcançar efeito sinérgico em situações complexas visando ao desenvolvimento social e a exclusão social7. É uma nova lógica que se preconiza para superar a gestão da cidade, buscando superar a fragmentação das políticas, considerando o cidadão na sua totalidade, nas suas necessidades individuais e coletivas. Mas essa totalidade passa também pelas relações homem/natureza. É o espaço geográfico onde se dão as relações, mas que também é construído socialmente.

Dessa perspectiva, a inter-setorialidade não é um conceito que engloba apenas as dimensões das políticas sociais, mas também a sua interface com outras dimensões da cidade, como sua infra-estrutura, ambiente, que também determinam a sua organização e regulam a maneira como se dão as relações entre os diversos segmentos sociais.

Essa lógica determina uma nova maneira de gerenciar a cidade, que passa pela identificação dos problemas e pela solução integrada, buscando garantir aos diversos grupos populacionais os seus direitos de cidadãos.

Portanto, a descentralização e a inter-setorialidade são dois conceitos que se completam e que determinam uma nova forma para a gestão das políticas públicas na cidade. Referem-se basicamente à população, aos seus problemas, circunscritos em um determinado território ou região da cidade. Essa concepção deve também informar um novo formato organizacional da Prefeitura, que estruturada setorialmente para atender a uma mesma população, deve adequar-se a essa nova proposta.

Isso não significa que o formato institucional que surge dessa nova concepção garanta, necessariamente, maior eficácia à gestão municipal. Mas, sem dúvida, é um meio para torná-la mais aderente às necessidades dos cidadãos. Com a descentralização, o poder fica mais próximo dos munícipes, susceptível às suas demandas e ao seu controle. A inter-setorialidade possibilita que o aparato estatal mais integrado possa otimizar os recursos disponíveis no trato dos problemas da população no território sob sua jurisdição.

A população não é homogênea. Nem nas suas necessidades nem nas suas aspirações. A intervenção da Prefeitura em seu território deve respeitar as singularidades da sua população e do espaço onde vive e/ou trabalha, para isso é necessário estabelecer critérios que permitam formular objetivos e metas, a partir de prioridades que promovam a qualidade de vida da população, mediante o acesso a bens materiais e imateriais disponíveis.

Nesse sentido, o critério geográfico, do território, ocupa um lugar particular, pois é aí que as pessoas vivem e interagem com seu meio. Esse critério, combinado com aquele dos grupos populacionais, determina formas de agir e serviços. Essa forma de organização não pode dar origem a uma estrutura vertical e hierarquizada. Assim, para atender a essa realidade, é necessária uma organização matricial, ou seja, uma organização flexível, por projeto, que otimize os recursos humanos existentes, o seu saber e competências. Com isso, estabelece-se uma forma de organização que deve privilegiar prioridades, estruturando-se para responder de maneira integrada aos problemas da população da área nas suas especificidades.

Essa é, portanto, uma nova maneira de superar a dicotomia setorial da ação concreta. Mendes, ao comentar o trabalho da Prefeitura de Campinas desenvolvido dessa ótica, diz:" O lugar privilegiado da ação governamental deslocou-se do centro para a periferia ... e as ações governamentais deixaram de ser realizadas por uma secretaria setorial"8.

É essa nova concepção que informa a organização da Prefeitura de Fortaleza. No entanto, é bom ter presente que a mudança de estrutura pode determinar um nova maneira de gerenciar, mas não sua eficácia. Isso vai depender da mudança que se conseguir realizar na cultura da organização, nos seus valores, fazendo com que seus servidores compartilhem da construção dessa nova realidade social.



3 – A MUDANÇA ORGANIZACIONAL E SUAS DETERMINAÇÕES

É a partir do modelo delineado no item anterior que se buscou mudar o formato organizacional da Prefeitura Municipal de Fortaleza. Há mudanças de vários níveis, mas aquela que busca alterar a lógica da organização, o seu processo de trabalho, deve ter seu projeto partilhado com os diversos atores organizacionais, pois é deles que vai depender sua eficácia.

A mudança organizacional tem um significado diferente para os diversos membros da organização. E isso vai depender da posição que cada um ocupa no espaço organizacional. Mudar significa alterar uma velha ordem, dar uma nova distribuição do poder que foi construído ao longo dos anos na administração pública municipal brasileira, que antes de privilegiar as necessidades dos cidadãos e seus problemas, organiza-se para atender aos interesses particulares e corporativos.

Estabelecer uma nova ordem significa contrariar interesses e avançar para construir uma nova organização, moldada por uma lógica que privilegie as necessidades dos cidadãos e, por sua vez, determine mudanças nas práticas administrativas, na cultura da organização. Estabelecer novos compromissos a partir de um novo ideário, em que o servidor deve desempenhar o papel de agente de mudança.

Daí a necessidade de evitar "a armadilha dos hábitos"9, que está sempre à espreita. Na organização existem sistemas de valores diferentes que competem entre si e criam um mosaico de realidades organizacionais diferentes. Por isso a mudança, mesmo sendo concebida a partir de um referencial que contemple a sua clientela, tem seus riscos. As resistências diferem em função dos grupos de interesses, da cultura criada no interior desses grupos, que se vêem alijados do processo.

A cultura organizacional não é algo imposto sobre uma situação social, desenvolve-se durante o curso da interação social que se dá no interior das organizações. Essas constituem processos que produzem sistemas de significados comuns10. Assim a cultura é um processo contínuo, proativo da construção da realidade. A cultura não é uma variável que as sociedades ou organizações possuem, mas um fenômeno ativo, vivo, através do qual as pessoas criam e recriam o mundo dentro dos quais vivem.

A mudança organizacional não se faz apenas pela vontade política dos seus dirigentes, ela é fundamental, mas não suficiente. A organização tem de quebrar as diferenças através da orientação das suas atividades por um referencial comum, por conjuntos integrados de normas e prioridades.

Assim, a mudança que vem ocorrendo na Prefeitura Municipal de Fortaleza é um processo que se iniciou pelo delineamento de um novo modelo de organização, que deveria viabilizar uma nova forma de gestão das suas políticas. Contudo, sua implantação significa também mudar a cultura organizacional, as práticas e a maneira de ver a organização. Esse é um processo de ruptura de estruturas e práticas informado por uma lógica que no Brasil não possui similar.

4 – O PROCESSO DA MUDANÇA : A NOVA ORGANIZAÇÃO DA PREFEITURA MUNICIPAL DE FOTALEZA

O Prefeito eleito de Fortaleza, Dr. Juraci Magalhães, a partir de discussão com seu "staff " e a consultoria, optou por uma nova forma de organização da Prefeitura, que contemplasse a descentralização e a inter-setorialidade. Isso viria em substituição a uma estrutura verticalizada e setorializada.

Conformou-se uma nova organização da Prefeitura, descentralizando o poder para seis regiões da cidade. Os dirigentes dessas unidades regionais possuem poder para resolver todos os problemas da sua área de maneira integrada. As Secretarias responsáveis pelas políticas setoriais cederam lugar a um novo aparato, integrando o planejamento e o apoio técnico à gestão das diversas políticas setoriais.

Esse processo consolidou-se quando no início da gestão do Dr. Juraci Magalhães o Poder Legislativo aprovou o anteprojeto de Lei que conforma o novo arcabouço político institucional da Prefeitura de Fortaleza. Uma nova Lei, a nº 8.000, de 29 de janeiro de 1997, reestrutura o governo municipal. É um processo que se inicia por uma forte vontade política de mudar, mas sua concretização está na dependência de diversos atores políticos.

Os servidores constituem um dos principais atores, pois é da sua prática e da sua capacidade de comprometer-se com esse novo processo que depende a sua eficácia. A vontade de mudar foi explicitada pelo Prefeito quando iniciou sua gestão com uma convocação dos servidores para a mudança. Não uma convocação qualquer, pois o projeto de mudança já estava formulado, o que se queria dos servidores era o entendimento da proposta e sua contribuição na formulação das estratégias de implantação.

Essa estratégia da mudança por parte do Prefeito foi ousada, porque correu-se o risco de o processo perder-se na sua implantação. Os interesses dos grupos e as suas práticas e valores poderiam comprometer o processo. Era essa cultura que necessitava ser mudada, ser construída, para incorporar a nova lógica que se pretendia com a nova organização, centrada nos interesses dos munícipes e de suas necessidades.

Com essa reforma buscou-se mudar as relações entre governo e cidadão, através de uma organização do trabalho descentralizado e inter-setorial. Com isso pretendeu-se que o governo do município colocasse ao alcance do munícipe os serviços municipais, permitindo o acesso fácil e digno, para que usufruam de uma vida com qualidade, garantindo sua condição de cidadão.

Essa reforma administrativa da Prefeitura Municipal de Fortaleza, pretendendo integrar e otimizar seus recursos, não tinha como proposta reduzir seu aparato, mas organizar-se para melhor atender aos cidadãos fortalezenses. Mesmo que essas mudanças tenham penalizado parte dos servidores, ela não trazia no seu bojo aquilo que parece caracterizar as reformas de cunho neo-liberal, que é a redução do aparato estatal para aumentar sua eficiência e eficácia.

Nesse sentido, a lógica da organização da Prefeitura do Município de Fortaleza foi pautada pelos seguintes objetivos:

aproximar o governo do cidadão na região onde ele vive;
reconhecer o cidadão como sujeito de direitos – não como
objeto de atuação;
acolher e dar soluções integradas a necessidades e expectativas do cidadão.
É nesse contexto que se deve entender a proposta de reordenamento do aparato burocrático da Prefeitura de Fortaleza. Pretendeu-se reformular a gestão municipal, descentralizando o poder através de secretarias regionais, responsáveis pela gestão integrada dos recursos, pois apesar de os problemas sociais manifestarem-se isoladamente, sua solução é parte de um todo complexo, que demanda uma maneira integrada de resolvê-los. As políticas setoriais têm dificuldade em promover a eqüidade e a integralidade do atendimento ao cidadão.

Assim, com foco no cidadão e no território onde vive criaram-se as seis Secretarias Executivas Regionais – SER, com a função de identificar os problemas da população de cada bairro na sua área de abrangência e encaminhar soluções integradas. Elas são responsáveis por identificar os grupos populacionais, suas necessidades e demandas para subsidiar a definição de prioridades. Respeitando essas prioridades, as secretarias devem estabelecer objetivos e metas específicas para cada grupo ou grupos da população do seu território, prestando serviços em uma rede articulada de ação social.

Responsáveis pelo atendimento da população do território sob sua jurisdição, as SER coordenam os serviços especializados em sua região, que devem contemplar o cidadão como um ser integral. Nessa lógica, a escola não se limitará ao ensino. O serviço de saúde não se limitará ao atendimento da intercorrência ou à ação preventiva. O ginásio de esporte não se limitará a oferecer seu espaço e equipamentos. Cada serviço sediado numa dada comunidade compõe uma rede de ação social.

As SER, responsáveis pelo atendimento do cidadão num determinado território, contam com outras secretarias, que possuem carácter articulador e de suporte técnico às suas ações, pois há ações que não se circunscrevem a apenas parte do território, mas a todo o município.

Para realizar essas atividades de natureza municipal e de integração das ações municipais foram criadas três Secretarias: Secretaria Municipal de Ação Governamental, Secretaria Municipal de Desenvolvimento Territorial e Meio Ambiente e Secretaria Municipal de Desenvolvimento Social11.

A Secretaria Municipal de Ação Governamental – SAG é um órgão com a função de formular diretrizes gerais e indicar prioridades que deverão nortear as ações governamentais bem como articular, consolidar e acompanhar o orçamento e as relações externas e internas do governo municipal com a população. É uma secretaria de articulação, tanto em nível de planejamento e orçamento municipais como com a sociedade civil. Além disso, o sistema de informações municipais é de sua competência, pois é ela que deve dar o apoio estratégico à gestão municipal.

Essa Secretaria deve ser, sobretudo, um órgão de controle e avaliação, acompanhando as ações dos diversos órgãos municipais e apoiando o Prefeito nas sua decisões.

A Secretaria Municipal de Desenvolvimento Social é um órgão que integra as políticas sociais, uma vez que proporciona as condições para a melhoria da qualidade de vida da população da cidade, responsabilizando-se pelo planejamento e articulação inter-setorial das políticas de promoção e recuperação das condições de emprego e renda, educação, saúde, abastecimento, habitação, cultura, lazer e assistência social.

Sua função é definir prioridades para o grupo de crianças e adolescentes do Município, para as famílias e para os trabalhadores; padrões de qualidade; monitorar indicadores e verificar resultados. Além disso, deve subsidiar, tecnicamente, as ações e serviços especializados prestados aos munícipes de Fortaleza. Além dessas funções, ela deve garantir a interface com os demais níveis de governo, que se organizam setorialmente. Com isso ela tem o papel de coordenar os sistemas de informações das políticas sociais, bem como programas intergovernamentais e inter-regionais.

Assim, essa Secretaria, com a finalidade de realizar tarefas inter-setoriais, ainda deverá adequar-se às práticas setorializadas de outros organismos, que demandam respostas sem considerar o processo em curso no município.

A Secretaria Municipal de Desenvolvimento Social também define, em relação a cada subconjunto da população do Município – crianças, adolescentes, trabalhadores, famílias – metas de educação, saúde, assistência social, cultura, esportes, lazer e abastecimento de forma integrada e referida a prioridades para esses grupos, tais como: diminuição da mortalidade perinatal e neonatal; diminuição da mortalidade infantil, acesso a creches e pré-escolas a todas as crianças de zero a seis anos, acesso ao ensino fundamental obrigatório a todas as crianças em idade escolar e aos que não tiveram acesso na idade própria, diminuição das ocorrências de violências com crianças; diminuição de doenças preveníveis por vacinação e outras ações coletivas e individuais; diminuição da repetência e da evasão escolar etc.

Esse processo de trabalho da Secretaria Municipal de Desenvolvimento Social se faz de maneira articulada com as Secretarias Executivas Regionais, pois é aí que essas novas práticas se concretizam.

A Secretaria Municipal de Desenvolvimento Territorial e Meio Ambiente integra todas as tarefas referentes a infra-estrutura urbana. Nesse sentido, ela responsabiliza-se pelo planejamento e articulação inter-setorial das políticas de controle urbano, meio ambiente, transportes, obras viárias, obras municipais e limpeza urbana. Sua atuação restringe-se a articulação e ao controle das ações realizadas pelas SER. Contudo, ações que ultrapassem o âmbito de uma região também exigem a intervenção dessa Secretaria.

Essa Secretaria, assim como a SMDS, responde pelas relações intergovernamentais e inter-regionais. Contudo, seu objeto não possui as mesmas características das políticas sociais, que gerenciadas setorialmente desenvolvem mecanismos de controle verticalizados, exigindo a existência de unidades setoriais para dar respostas às suas demandas.

A criação desse novo aparato buscou integrar e agilizar respostas para o cidadão fortalezense. As Secretarias de apoio, quais sejam, Finanças, Administração e Procuradoria Jurídica passaram por reformas para adequar-se à nova proposta organizacional da Prefeitura, assim com os órgãos da administração indireta – fundações e autarquias.

A avaliação da atuação de cada órgão em seu nível de intervenção exigirá a definição de indicadores inter-setoriais, que permitirão o monitoramento de sua implantação e evolução. Esse processo está por ser feito, pois a construção de indicadores compostos não é uma tarefa fácil e passa antes por uma prática inter-setorial que ainda está em construção.

Esse processo de mudança da Prefeitura de Fortaleza contém no seu bojo uma desestruturação: a transformação que ocorreu com a Lei só se consolidará com a construção da nova organização municipal.

As organizações são realidades socialmente construídas que estão nas cabeças, nas mentes dos seus membros mais do que nos conjuntos concretos de regras e relacionamentos. Assim, esse é um processo ainda em construção na reforma da Prefeitura.

A constituição do quadro das novas Secretarias, a composição das equipes multiprofissionais e específicas, discute o novo modelo organizacional, incorporando e discutindo o processo de implantação, definindo as metas e os indicadores que permitirão acompanhar o seu desenvolvimento e os resultados.

Esse processo de mudança só se viabilizará mediante negociações entre os diferentes atores sociais presentes na arena política. É necessário ganhar aliados. Neste particular é importante envolver o servidor, valorizá-lo, ganhá-lo para a idéia do projeto, para a implantação. Se a proposta do Prefeito é de buscar a eficácia da gestão pública sem penalizar os servidores, é necessário sensibilizá-los para a mudança, tornando-os parceiros.

Entretanto, essa aliança não pode ser apenas com os atores organizacionais, mas também com outros atores sociais capazes de comprometer-se com o projeto que visa a melhoria da cidade e da qualidade de vida de seus cidadãos.



5 – CONCLUSÃO

A mudança que se pretende na gestão da Prefeitura Municipal de Fortaleza, partindo da descentralização e da inter-setorialidade, redistribui e reorganiza o poder no interior do seu aparato. Isso altera a relação entre os diversos segmentos organizacionais e mesmo a forma de gestão dos recursos.

Contudo, essa transformação não é suficiente para dar eficácia à gestão, mesmo que prevaleça a lógica da inter-setorialidade e da territorialização, redistribuindo e integrando o poder no espaço municipal. Essa mudança só se viabilizará mediante a transformação das práticas e da cultura organizacional da prefeitura, com o compromisso dos seus servidores com o novo projeto de gestão, com a construção da organização que visa a garantir ao cidadão fortalezense a melhoria na sua qualidade de vida.



REFERÊNCIAS

1. Texto preparado para exposição na CLAD 97, outubro de 1997

2. Sociólogo, Técnico Sênior da Fundap, Coordenador do Projeto de Consultoria à Prefeitura Municipal de Fortaleza – Ceará/BR, Professor Assistente Doutor da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo – PUC, SP.

3. Rofman, Alejandro. Aspectos Conceptuales sobre Descentralización Político-administrativa en America Latina, In: Seminario-Taller sobre :Descentralización de los Servicios de Salud como estrategia para el Desarollo delos sistemas Locales de Salud, Quito, 28/5 a 01/06/1990,Anais:13-40, p.20

4. Junqueira, Luciano A Prates. A Descentralização e Reforma do Estado, In: Mudança uma Causa Compartilhada: do ERSA ao SUS, Tese de Doutorado, Faculdade de Saúde Pública da USP, São Paulo, 1996, p.20-43. p.22

5. O município alcançou, na Constituição de 1988, a situação de ente federativo de pleno direito, apesar de sua autonomia ser relativizada pelas determinações constitucionais comuns para todos os entes federados. Essas determinações impõem alguns modelos de organização que não consideram as peculiaridades regionais e responsabilidades entre as esferas de governo.

6. Junqueira, Luciano A Prates . A Intersetorialidade da Ação social. Boletim de Conjuntura: Política Social, São Paulo: Fundap, nov./dez. 1994, 15:40-41

7. Junqueira, Luciano A Prates & INOJOSA, Rose M. Desenvolvimento Social e Intersetorialidade: a Cidade Solidária, São Paulo, Fundap, 1997 (mimeo). Este artigo informa parte da discussão aqui realizada.

8. Mendes, Eugenio Vilaça. Uma Agenda para a Saúde, São Paulo, Hucitec, 1996, p. 256

9. Motta, Paulo . Gestão Contemporânea: a Ciência e a Arte de ser Dirigente, 2a. Ed., Rio de Janeiro, 1991

10. Morgan, Garet. Imagens da Organização, São Paulo, Ed. Atlas, 1996.

11. Prefeitura Muncipal de Fortaleza. Lei no 8.000, de 29 de Janeiro de 1997.

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TRANSPARÊNCIA DA GESTÃO PÚBLICA MUNICIPAL

“TRANSPARÊNCIA DA GESTÃO PÚBLICA MUNICIPAL”



Falta no Brasil muita transparência na gestão pública, o país é referência mundial na área de economia, em algumas ações de saúde, no convívio das diferenças sociais e na democracia política.

Mas como melhorar a Gestão Pública Municipal? Primeiro educando melhor a sociedade e treinando todos os servidores públicos municipais, deixando claro que eles estão ali para servir a sociedade; segundo a necessidade dos vereadores passarem por processos de orientação sobre ações e gestão pública organizada, para que te fato melhorias na intervenção pública municipal consigam atingir seus objetivos que é atender a municipalidade, o Ministério das Cidades disponibiliza cartilhas e orientações da gestão pública que precisam ser consultados pelos vereadores municipais, para ter uma base dentro de parâmetros legais e possíveis da realidade regional brasileira; terceiro, os prefeitos precisam mostrar os objetivos políticos de auxílio à população dentro de uma realidade clara e real do que propõem a realizar; baseado na execução de 3 Leis norteadoras do Plano Plurianual (PPA) , as diretrizes orçamentárias (LDO), orçamento anual (LOA). Quarto, criar mecanismos de avaliação da qualidade de prestação de serviços da gestão pública; quinto, dar transparência de tudo que os vereadores e prefeitos de fato estão realizando, não importa o tamanho da ação, mas sim o conjunto de ações que modificam a sociedade, mostrando a seriedade de seu mandato público e respeito aos recursos públicos municipais. Sexto e mais importante contratar profissional capacitado, geralmente profissionais da área de projetos e desenvolvimento econômico (economistas) para desenvolverem ações estratégicas de ação pública e desenvolvimento das localidades municipais, dentre estas atividades estão ações do próprio ministério das cidades como: programas de habitação (urbanização, regularização, integração de assentamentos precários, provisão de habitação social, pró-moradia, cartas de créditos associativos, PAR – arrendamento residencial, crédito solidário, apoio à produção, qualidade e produtividade do habitat, elaboração de planos locais de interesse social), programas urbanos (prevenção e redução de riscos, plano diretor participativo, reabilitação de áreas urbanas) programas de saneamento (serviços de água e esgoto, resíduos sólidos urbanos – lixo, drenagem urbana, obras de infra-estrutura, programa de modernização do Setor de Saneamento – PMSS – PASS/BID) programas de transportes (mobilidade urbana, pró-transporte, PROMOB – infra-estrutura para a mobilidade urbana), programas nacionais de capacitação municipal, dentre outros. Arranjos produtivos locais – APL’s através de outros órgãos públicos, privados e autarquias, entre inúmeras alternativas.

Uma boa alternativa de transparência pública é colocar à disponibilidade as leis municipais em algum site de fácil acesso a população, peça para que prefeitos e vereadores disponibilizem este acesso, como tantas cidades disponibilizaram no site www.leismunicipais.com.br, mostrado de forma clara e eficiente. Este site serve também para fonte de consulta e auxílio aos legisladores municipais.

Lutar pela transparência pública é um direito de todo munícipe.

PROCESSO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO
PÚBLICA MUNICIPAL
PLANO DE AÇÕES
Revisão do Plano Diretor Municipal

SUMÁRIO
1. Processo de Planejamento e Gestão Pública Municipal 04
1.1. Readequação da Estrutura Organizacional da Prefeitura Municipal 04
1.1.1. Coordenadoria Estratégica 05
1.1.2. Atribuições da Coordenadoria Estratégica
1.1.3. Do Conselho de Desenvolvimento Municipal 06
1.1.4. Da Comissão Municipal de Urbanismo 06
1.1.5. Do Fundo de Desenvolvimento Municipal 07
1.1.6. Da Secretaria de Planejamento Estratégico
1.2. Organização do Sistema de Informações para o Planejamento e Gestão
Pública Municipal 11
1.2.1. PACTO DA CIDADANIA - “CANAL DA CIDADANIA”: 11
1.3. Construção de Indicadores de Monitoramento e Avaliação Anual do
Desempenho do Processo de Planejamento 15
1.3.1. Indicadores de Educação 20
1.3.2. Indicadores de Saúde 20
1.3.3. Indicadores de Uso e Ocupação do Solo Urbano 21
1.3.4. Indicadores ambientais 23
2. Plano de Ações 24
2.1. Ações preliminares. 26
2.2. Ações Sócio-Ambientais. 27
2.3. Ações Sócio-Econômicas. 29
2.4. Ações Sócio-Espaciais. 31
2.5. Ações de Infra-Estrutura e Serviços Urbanos. 33
2.6. Ações Sócio-Comunitárias. 36
2
2.7. Ações no Sistema de Planejamento e Gestão Pública Municipal. 38
3. Referências Bibliográficas. 40
Lista de figuras:
Figura 01. Funcionamento da Secretaria do Planejamento Estratégico. 10
Figura 02. Demonstração do funcionamento do banco de dados para o “Canal da
Cidadania”. 14
Figura 03. Indicadores e Políticas Públicas – esquema básico 17
Lista de Quadros:
Quadro 01. Estimativa Orçamentária para o Município de Toledo nos anos
correspondentes de 2005 a 2015. 25
Quadro 02. Ações Preliminares 26
Quadro 03. Ações Sócio-Ambientais 27
Quadro 04. Ações Sócio-Econômicas 29
Quadro 05. Ações Sócio-Espaciais 31
Quadro 06. Ações de Infra-Estrutura e Serviços Urbanos 33
Quadro 07. Ações Sócio-Comunitárias 36
Quadro 08. Ações no Sistema de Planejamento e Gestão Pública Municipal 38

1. PROCESSO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO PÚBLICA
MUNICIPAL
Para aplicação das propostas e diretrizes estabelecidas pela população do
Município de Toledo, no processo de elaboração do Plano Diretor Municipal e,
seguindo ao Termo de Referência da Secretaria de Desenvolvimento Urbano do
Paraná – SEDU/PR, em consonância com o Conselho Nacional das Cidades
(Concidades) e Ministério das Cidades, fica estabelecido o Processo de
Planejamento e Gestão Pública.
O Processo de Planejamento e Gestão Pública Municipal compreende
basicamente um conjunto de órgãos, normas, regulamentações, recursos
humanos e técnicos, coordenados pelo Poder Executivo municipal, visando à
integração entre os diversos setores e ações municipais, através da dinamização
da ação governamental.
Baseia-se essencialmente na:
1. Readequação da estrutura organizacional da Prefeitura Municipal;
2. Organização do Sistema de Informações para o Planejamento e Gestão
Pública Municipal;
3. Construção de Indicadores de Monitoramento e Avaliação Anual do
Desempenho do Processo de Planejamento.
1.1. Readequação da Estrutura Organizacional da Prefeitura
Municipal:
Com a implementação do Plano Diretor Municipal de Toledo, faz-se
necessária a readequação da estrutura organizacional da Prefeitura Municipal,
visando ao estabelecimento de um Processo de Planejamento e Gestão Municipal.
4
Quanto à hierarquia da organização administrativa municipal, permanece o
mesmo escalonamento. A adequação refere-se somente à Secretaria do
Planejamento Estratégico devido ao fato de ser de sua responsabilidade o
processo de revisão e implementação do Plano Diretor Municipal.
Para que haja completa sintonia administrativa, os órgãos da Prefeitura
deverão funcionar perfeitamente articulados entre si, em regime de mútua
colaboração, visando a oferecer informações, sugestões e dados que melhorem o
andamento dos serviços em consonância com as diretrizes e propostas
estabelecidas no Plano Diretor Municipal de Toledo.
No processo de implementação e acompanhamento do Plano Diretor
Municipal, será criada a seguinte sistemática administrativa:
1.1.1 COORDENADORIA ESTRATÉGICA (atribuição exclusiva da Secretaria
do Planejamento Estratégico), composta por:
a) Órgãos da Administração Direta e Indireta;
b) Conselho de Desenvolvimento Municipal (CDM);
c) Comissão Municipal de Urbanismo (CMU);
d) Fundo de Desenvolvimento Municipal (FDM).
1.1.2. Atribuições da Coordenadoria Estratégica:
a) Coordenar as ações necessárias para o atendimento dos objetivos do
Sistema de Planejamento e Gestão Pública Municipal;
b) Articular ações entre os órgãos municipais da administração direta e
indireta integrantes do Sistema de Planejamento;
c) Convocar o Conselho de Desenvolvimento Municipal quando houver
necessidade;
d) Assegurar a gestão democrática do Município e garantir a ampliação e
efetivação dos canais de participação da população no planejamento e
implementação do Plano Diretor;
5
e) Proceder à avaliação permanente do Sistema de Planejamento e Gestão
Pública Municipal;
f) Proceder ao monitoramento da implementação do Plano Diretor;
g) Construir indicadores de desenvolvimento econômico, social, serviços
públicos e outros, através de cooperação técnica com órgãos afins e
instituições de ensino e pesquisa;
h) Promover a interdisciplinaridade como fator preponderante para o
planejamento estratégico;
i) Administrar o Fundo de Desenvolvimento Municipal.
1.1.3. Do Conselho de Desenvolvimento Municipal:
É o órgão responsável pelo acompanhamento, controle da implantação
e gestão do Plano Diretor Municipal de Toledo e tem como atribuições:
a) Examinar a viabilidade dos projetos;
b) Estabelecer prioridades na aplicação dos recursos do Fundo Municipal de
Desenvolvimento, e no destino das verbas advindas da aplicação dos
instrumentos previstos no Plano Diretor Municipal advindos do Estatuto da
Cidade;
c) Deliberar, no âmbito do Poder Executivo, quanto aos processos de
formulação, atualização, controle, monitoramento e avaliação do Plano
Diretor Municipal, do Plano Plurianual, da Lei de Diretrizes Orçamentárias e
da Lei do Orçamento Anual, antes de seu encaminhamento à Câmara
Municipal;
d) Fiscalizar a aplicação dos recursos advindos do Fundo Municipal de
Desenvolvimento que é instituído por lei e tem caráter permanente.
1.1.4. Da Comissão Municipal de Urbanismo:
Será criada a Comissão Municipal de Urbanismo - CMU, órgão responsável
pelo acompanhamento, controle da implantação e gestão da Legislação de
6
Zoneamento do Uso e da Ocupação do Solo Urbano, advinda do Plano Diretor
Municipal de Toledo. Seu Secretário Executivo será o profissional que assumir o
cargo de Diretor do Departamento de Acompanhamento e Execução do Plano
Direto da Secretaria do Planejamento Estratégico, reportando-se ao Conselho de
Desenvolvimento Municipal.
1.1.5. Do Fundo de Desenvolvimento Municipal:
Será constituído por:
a) Recursos próprios do Município;
b) Repasses ou dotações orçamentárias da União ou do Estado do Paraná, a
ele destinados;
c) Empréstimos de operações de financiamento internos ou externos;
d) Transferências de instituições privadas;
e) Transferências de entidades internacionais;
f) Transferências de pessoas físicas;
g) Acordos, contratos, consórcios e convênios;
h) Receitas provenientes de Outorga Onerosa do Direito de Construir e de
Alteração de Uso;
i) Receitas advindas do pagamento de prestações por parte dos beneficiários
de programas habitacionais desenvolvidos com recursos do fundo;
j) Receitas advindas do pagamento de multas emitidas pelo órgão municipal
competente por falta de licença de funcionamento de atividades;
k) Rendas provenientes da aplicação financeira dos seus recursos próprios;
l) Doações;
m) Outras receitas que lhe sejam destinadas por lei.
O Fundo Municipal de Desenvolvimento será gerido pelo Conselho de
Desenvolvimento Municipal e os recursos a ele destinados, deverão ser utilizados
na aplicação das diretrizes e proposições descritas no Plano Diretor Municipal e
aplicados prioritariamente em infra-estrutura e equipamentos públicos. Obs.: Os
recursos do Fundo Municipal de Desenvolvimento poderão ser aplicados
7
diretamente pelo Município ou repassados a outros fundos e agentes públicos ou
privados, mediante aprovação do Conselho de Desenvolvimento Municipal.
1.1.6. Da Secretaria do Planejamento Estratégico:
A Secretaria Municipal do Planejamento Estratégico terá novas atribuições
que seguem:
a) Implantar, gerenciar, atualizar e revisar o Plano Diretor Municipal e sua
legislação pertinente;
b) Propor ao Conselho de Desenvolvimento Municipal os objetivos estratégicos no
início de cada gestão administrativa, ouvidos os demais órgãos;
c) Colaborar com outras secretarias municipais na elaboração dos orçamentos;
d) Propor adequações na legislação urbanística, se necessário;
e) Coordenar e manter atualizado o “Canal da Cidadania” – Sistema de
Informações do Município;
f) Orientar programas e obras governamentais segundo os objetivos, políticas e
prioridades do Plano Diretor Municipal;
g) Compatibilizar os planos e projetos de desenvolvimento urbano com propostas
regionais ou de municípios vizinhos;
h) Assegurar a participação dos munícipes e de suas entidades representativas
em todas as fases do processo de planejamento urbano;
i) Profissionalizar a gestão municipal através da implementação de unidades de
custo dentro das distintas secretarias;
j) Elaborar e coordenar a execução dos projetos, programas e planos do governo
municipal objetivando a viabilização de recursos nos órgãos do Governo federal e
estadual;
k) Coordenar a elaboração das propostas dos orçamentos anuais e plurianuais,
em articulação com as Secretarias de Administração e Finanças e em
consonância com o Plano Diretor Municipal;
l) Aplicar ações modernizadoras na estrutura organizacional da Prefeitura
Municipal e demais órgãos envolvidos;
8
m) Executar serviços relativos a levantamentos topográficos;
n) Emitir parecer nos projetos de loteamentos e subdivisão de terrenos,
submetendo-os à aprovação da Comissão Municipal de Urbanismo, efetuar a sua
aprovação final e assinar os respectivos alvarás, de acordo com a legislação
pertinente;
o) Examinar e dar despacho final em todos os processos referente a edificações
particulares, nos termos da legislação do zoneamento do uso e da ocupação do
solo urbano e do Código de Obras e Edificações do Município;
p) Revisar as fases de processamento da despesa, verificando possíveis falhas e
propondo aos responsáveis medidas corretivas;
q) Acompanhar os processos de licitação, revisando os procedimentos formais
exigidos, sem prejuízo dos pareceres jurídicos expedidos;
r) Executar outras atividades correlatas que lhe forem determinadas pelo Prefeito.
A Secretaria de Planejamento Estratégico será integrada pelos seguintes
Departamentos (figura 01):
I - Departamento de Planejamento Urbano;
II - Departamento de Cadastro Técnico e Urbano;
III - Departamento de Estatística e Projetos Técnicos;
IV - Departamento de Planejamento e Controle Orçamentário;
V - Departamento de Orçamento Técnico;
VI - Departamento de Acompanhamento e Execução do Plano Diretor
VII - Departamento de Aprovação de Projetos
9
Figura 01. Funcionamento da Secretaria do Planejamento Estratégico.
Conselhos Municipais
Secretaria do
Planejamento Estratégico Comissão Municipal de Urbanismo
Departamento
PLANEJAMENTO URBANO
Departamento
CADASTRO TÉCNICO E
URBANO
Departamento
ESTATÍSTICA /PROJETOS
TÉCNICOS
Departamento
PLANEJAMENTO/
CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
Conselho
de Desenvolvimento Municipal
Departamento
ORÇAMENTO TÉCNICO
Fundo de Desenvolvimento Municipal
Departamento
APROVAÇÃO DE PROJETOS
Departamento
ACOMPANHAMENTO E
EXECUÇÃO DO PLANO
DIRETOR
PREFEIT
10
1.2. Organização do Sistema de Informações para o Planejamento
e Gestão Pública Municipal:
O sistema de Planejamento e Gestão Pública Municipal visa:
a) Garantir estruturas e processos democráticos e participativos para o
planejamento e gestão da política urbana, de forma continuada, permanente e
dinâmica;
b) Promover a modernização dos procedimentos administrativos, garantindo
maior eficácia no cumprimento das políticas públicas, através do governo
eletrônico;
c) Integrar projetos e programas complementadores ao Plano Diretor e ao
orçamento municipal;
d) Efetuar o monitoramento do território municipal através do Sistema de
Informações Geográficas (SIG);
e) Estabelecer a gestão democrática através da participação dos
segmentos sociais representativos;
f) Promover a descentralização da informação para os Distritos
Administrativos com aplicação da tecnologia da informação;
g) Promover Políticas de Integração Regional;
h) Integrar os municípios nos canais de informações com os Governos
Estadual e Federal e com os outros Países.
1.2.1. PACTO DA CIDADANIA - “CANAL DA CIDADANIA”:
O “Pacto da Cidadania” consiste na participação efetiva dos órgãos
públicos e da sociedade civil organizada na aplicação das políticas públicas
definidas democraticamente e na cumplicidade quanto ao exercício de cidadania,
construindo uma cidade mais justa e saudável. É a proposta geradora do “Canal
da Cidadania”, que tem por objetivos:
11
a) Fornecer informações para planejamento, monitoramento, implementação e
avaliação das políticas públicas, subsidiando a tomada de decisões na gestão do
Plano Diretor Municipal;
b) Centralizar e sistematizar as informações públicas, de forma a integrar os
diversos temas relacionados à aplicação das políticas embasados no Plano
Diretor;
c) Criar mecanismos no banco de dados para recepção e repasse de informações
setoriais e gerais com relação às secretarias e departamentos, de maneira mais
dinâmica, facilitando o acesso dos diversos usuários;
d) Proporcionar a divulgação e acesso das informações através de terminais dos
canais de cidadania em diversos pontos do município, a fim de assegurar o
conhecimento dos respectivos conteúdos à população, devendo, ainda,
disponibilizá-las a qualquer munícipe que as requisitar por petição simples,
ressalvadas as situações em que o sigilo seja imprescindível à segurança da
sociedade e do Estado;
e) Produzir informações através de convênios e cooperações técnicas com
órgãos das esferas municipais, estaduais, nacionais e internacionais;
f) Manter atualizado o Sistema de Informações – “Canal da Cidadania” – para o
Planejamento e Gestão Municipal, produzindo os dados necessários, com a
freqüência definida.
O sistema de informações – “Canal da Cidadania” – deve conter os dados sociais,
culturais, econômicos, financeiros, patrimoniais, administrativos, físico-territoriais,
inclusive cartográficos, ambientais, imobiliários e outros de relevante interesse
para o Município.
12
O Canal de Cidadania deve, progressivamente, dispor os dados de maneira
georreferenciada e em meio digital para todas as secretarias, departamentos e
para a população em geral ( Figura 02.)
Na processo de implantação do “Canal da Cidadania” (Sistema de Planejamento e
Gestão Municipal), é importante estabelecer algumas diretrizes:
a) Integração entre os diversos sistemas existentes de bases compatíveis;
b) Desenvolver aplicativos de Uso e Ocupação do Solo, sistema viário, circuito
de transporte coletivo e escolar, atendimento nos postos de saúde,
matrículas nas escolas municipais, entre outros;
c) Criação de um sistema de gestão ambiental compatível com a Agenda 21
Municipal e por microbacias e sub-bacias, conforme estabelecido em
Macrozoneamento;
d) Implantação de um sistema de controle do patrimônio público vinculado ao
SIG-Central;
e) Integração do sistema de Receitas e tributário;
f) Implantação de um sistema de Ouvidoria Pública;
g) Implantação de um sistema de controle de frota de veículos da
administração pública;
h) Criação de um sistema de integração regional, em parceria com os
municípios vizinhos e pólos, com vistas ao processo de desenvolvimento
dos Planos Regionais.
13
Figura 02. Demonstração do funcionamento do banco de dados para o “Canal
da Cidadania”
Atualmente a Prefeitura de Toledo dispõe do Sistema de Informações Geográficas
(SIG) de responsabilidade da Secretaria do Planejamento Estratégico, e forneceu
amparo técnico para o levantamento da realidade do município durante a fase da
Avaliação Temática Integrada (ATI), produzindo aproximadamente 160 mapas
temáticos. Esses mapas foram gerados na base do ArcGis, possuindo imagens de
satélite do ano de 2001, a qual permite a análise do uso e ocupação atual do solo
urbano e rural com detalhamento necessário para as análises e prognósticos
referente aos trabalhos de elaboração do Plano Diretor.
A partir da base existente, com as necessárias atualizações do sistema e imagem
via satélite, ramifica-se a sistemática de informações implantando primeiramente,
nas Secretarias Municipais da Fazenda, Saúde, Educação, Administração,
CANAL DA CIDADANIA
SIG CENTRAL
Banco de Dados
OUVIDORIA
CIDADÃO
SECRETARIAS MUNICIPAIS
ÓRGÃOS COLEGIADOS
14
Gabinete do Prefeito e Ouvidoria Pública. Posteriormente, as demais secretarias
nos Distritos administrativos e órgãos colegiados.
O banco de dados terá as atualizações e implantação de programas convenientes
ao repasse das informações, com atribuição exclusiva da Secretaria do
Planejamento Estratégico, sendo possível a criação de um sistema integrado aos
distintos sistemas gerenciais de cada secretaria municipal, onde todos os usuários
terão acesso às informações atualizadas.
Inicialmente, para funcionamento do “Canal da Cidadania”, é importante
estabelecer:
a) Sistema de consultas urbanísticas, referente ao imóvel em questão e os padrões de
construções, possíveis parcelamentos e integrado ao sistema de administração de
receitas concomitante ao cadastro imobiliário/econômico;
b) Sistema de consultas gerais;
- de logradouros públicos;
- do patrimônio público;
- de lotes não edificados;
- de infra-estrutura urbana;
- do uso atual do solo;
- geografia de mercado imobiliário;
- transporte coletivo e escolar;
- coleta seletiva de lixo;
- saúde – médicos atendentes;
- educação – em parceria com as Instituições de Ensino e Pesquisa;
- dados censitários;
- fiscalização, entre outros.
1.3. Construção de Indicadores de Monitoramento e Avaliação anual do
Desempenho do Processo de Planejamento:
Para iniciar o processo de construção de indicadores, deve-se levar em
consideração a proposta das políticas públicas eleitas pela população,
15
estabelecidas no Plano Diretor Municipal, visando, essencialmente, à sua
participação efetiva e democrática.
Essas políticas precisam e devem ser monitoradas periodicamente e para
tal é imprescindível ter ciência de que, segundo a Arquiteta Luciana C. do Lago,
doutora em Planejamento Urbano, o “(...) Monitoramento Social de Políticas
Públicas é um conjunto de práticas que visa ao acompanhamento e ao controle
sistemático de uma determinada intervenção do poder público, com o objetivo
expresso de (i) garantir políticas públicas de enfrentamento das desigualdades no
acesso aos serviços e equipamentos públicos; (ii) ampliar os espaços de
planejamento participativo, isto é, democratizar as decisões sobre os
investimentos realizados; e (iii) verificar ou mesmo estabelecer a correlação entre
o planejamento e a execução, através de um programa de reformas técnicoadministrativas
necessárias à criação das bases materiais para uma gestão
pública democrática em todos os níveis de governo.
A informação é um dos componentes centrais de qualquer metodologia de
monitoramento de políticas públicas. Nesse sentido, produzir informações que
sejam entendidas pela população em geral é um dos grandes desafios. (Fonte:
Luciana C.do Lago – IPPUR/RJ).
Segundo a Escola Nacional de Administração Pública (ENAP), os indicadores de
avaliação de programas, são considerados:
a) Medidas que operacionalizam um conceito abstrato ou processo decisório;
b) Ferramentas importantes na visualização e entendimento dos problemas
sociais;
c) Subsídios indispensáveis nos processos de tomada de decisão;
d) Instrumentos para apreensão e aprimoramento das ações, por meio do
monitoramento e avaliação de programas. (Figura 03)
16
Figura 03. Indicadores e Políticas Públicas – esquema básico
(Fonte: www.enap.gov.br)
Para se estabelecer uma metodologia e critérios para adoção de
determinados indicadores, é importante ter conhecimento e compreensão de cada
dado pesquisado, transformando-o numa informação “manipulável” de pleno
entendimento por parte dos cidadãos.
17
A população, de forma geral, necessita de informações mais qualificadas,
tendo em vista que a informação se torna cada vez mais um instrumento utilizado
no exercício da cidadania, o que diretamente vincula-se ao “Pacto de Cidadania”.
É importante utilizar indicadores que relacionem a situação de um grupo
social, um bairro específico, ou ainda, um distrito, com outros existentes no
município, trabalhando simultaneamente com dados absolutos e relativos.
“(...) as informações sobre políticas públicas requerem indicadores que, ao
mesmo tempo, sejam o reflexo do que a sociedade compreende como condições
de vida adequada e possibilitem ao próprio governo prestar contas de suas
realizações à mesma sociedade. Por isso, as agências governamentais coletam,
registram e divulgam indicadores de serviços públicos nas diversas áreas da
saúde, da educação, do transporte, da habitação etc. Os indicadores produzidos
devem ter as seguintes características:
Þ representar algum tipo de mensuração reconhecida socialmente, o que
significa conhecer os parâmetros e a qualidade da informação;
Þ ter a confiabilidade das fontes de coleta e produção das informações;
Þ ter regularidade, de forma a permitir seu acompanhamento sistemático
e comparações sobre a evolução do desempenho das políticas
públicas;
Þ ter abrangência na cobertura, para que tenham validade em diferentes
contextos locais;
Þ ser desagregados na menor escala possível, para permitir a
identificação das desigualdades intramunicipais. (Fonte: Luciana C.do Lago –
IPPUR/RJ).
As propriedades dos indicadores, segundo o Enap, são, essencialmente:
a) Relevância Social;
b) Validade;
c) Confiabilidade;
d) Cobertura;
e) Sensibilidade;
18
f) Especificidade;
g) Periodicidade na atualização;
h) Desagregabilidade;
i) Factibilidade para obtenção;
j) Comunicabilidade;
k) Replicabilidade de sua construção;
l) Historicidade.
Na maioria dos municípios brasileiros, faltam sistemas de informações
municipais, o que dificulta a produção e pesquisa de indicadores e conseqüente
avaliação do desempenho do planejamento e gestão pública.
O Município de Toledo destaca-se pelo fato de já ter implantado um sistema
básico de informações, necessitando aprimoramento e integração entre os
diversos sistemas implantados.
Uma das propostas eleitas pela população com relação ao sistema de
planejamento e gestão pública é o PACTO DE CIDADANIA – “Canal de
Cidadania” e, para sua efetivação no processo de planejamento e gestão pública
municipal, é importante a construção de indicadores de forma quantitativa e
qualitativa, para que o monitoramento desses possibilite apontar as principais
intervenções na gestão do território municipal (aspectos ambientais, sociais,
econômicos, entre outros) e promover qualidade de vida de seus habitantes.
Para definir indicadores, também pode-se optar por aqueles que possam
fornecer o maior número de informações agrupadas às temáticas de maneira
geral, como, por exemplo, a área da educação, saúde e uso do solo urbano e
rural.
O ambiente de construção dos indicadores deve estar vinculado
diretamente ao Sistema de Informações Geográficas Central (SIG-Central), que
é o banco de dados que alimentará o “Canal da Cidadania”.
1.3.1. Indicadores de Educação
19
É importante, conforme citado no item “Sistema de Informações”, a criação
de um sistema de gerência da educação integrado ao “Canal da Cidadania” e de
base compatível que atenda aos preceitos do Plano Municipal de Educação.
“Tal implantação permitirá mapear os endereços de todos os alunos e
estabelecer a matriz espacial das matrículas por escola. Esta matriz passa ser
insumo para o micro planejamento da rede de ensino, aferindo e relacionando a
capacidade de cada escola com o mínimo deslocamento dos alunos. Como
conseqüência, poderão advir necessidades de ampliação das escolas e a análise
locacional dos indicadores de matrículas nas escolas” (Fonte: Plano Diretor de São
Miguel do Iguaçu/PR).
Indicadores
· Alunos matriculados na rede de ensino de primeiro grau. Meta: 100% da
população em idade escolar de 7 a 14 anos freqüentando a escola. Nível de
agregação: Sede e Distritos. Índice: População na faixa/número de matrículas.
· Taxa de evasão. Meta: 0% de evasão sem razão compulsória. Nível de
agregação por escola. Índice: Número de matrículas no início e término de
cada ano letivo.
· Taxa de Ocupação das salas de aula. Meta: utilização de 100% da
capacidade de cada escola. Referência: 30 alunos por sala de aula. Índice:
Número de matrículas por turno / número de salas de aula.
1.3.2. Indicadores de Saúde:
Deve-se estabelecer os indicadores diante do sistema de gerência municipal de
saúde, atendendo ao plano municipal de saúde e de base compatível com o canal
da cidadania. Seguem alguns exemplos de indicadores:
a) Coeficiente de mortalidade materna:
Nº de óbitos por causas maternas, em determinado ano x 100.000
Nº de nascidos vivos no mesmo ano
20
b) Coeficiente de nascidos vivos :
Nº de nascido a termo + nº de nascido vivo prematuro X 1.000
Nº partos normais + nº de partos cesáreas
c) Coeficiente de natalidade:
N º de nascido a termo + nº de nascido vivo prematuro X 1.000
Total de beneficiários
d) Coeficiente de natimortalidade:
N º de nascidos mortos X 1.000
Nº de partos normais + nº de partos cesáreas
e) Taxa de mortalidade materna:
Nº de óbitos por causas maternas, em determinado ano x 100.000
Nº de mulheres de 15 a 49 anos no mesmo ano
f) Taxa de prematuridade:
N º de nascidos vivos prematuros X 100
Nº de partos normais + nº de partos cesáreas
( Fonte: www.proadess.cict.fiocruz.br/ans/indicadores_de_saude.htm)
1.3.3. Indicadores de Uso e Ocupação do Solo Urbano:
Quanto ao uso do solo urbano, pretende-se monitorar os seguintes aspectos:
a) Consolidação dos eixos estruturais. Indicador: Alvarás concedidos para
as atividades localizadas nos eixos comerciais e de serviços em
comparação com o total de alvarás concedidos.
21
b) Consolidação da área industrial e mensuração do estoque de terras
dentro da Zona Industrial definida pelo Plano Diretor Municipal.
Indicador: Relação entre áreas construídas com fins industriais e o estoque
de terras na Zona Industrial;
c) Terrenos vazios. Meta: Promover o adensamento urbano dentro do
perímetro definido pelo Plano Diretor Municipal restando no mínimo
potencialidade para 20% do número total de lotes. Indicador: Evolução do
estoque de áreas urbanas. Tal indicador permite monitorar a ocupação
urbana em relação à necessidade de revisão do Perímetro Urbano;
d) Taxa de Permeabilidade do Solo. Meta: 25% de áreas permeáveis na
somatória das áreas das distintas zonas urbanas. Deverá ser feito um
levantamento inicial de todas as áreas permeáveis em relação às áreas
impermeáveis e o monitoramento dos percentuais de permeabilidade em
relação às áreas das zonas. Para as áreas de ocupações irregulares a
meta é 50% de taxa de permeabilidade. Quanto às áreas ainda não
ocupadas estipula-se que cada zona deve ter em média: 20% de área de
vias, 15 % de áreas verdes e 65% de lotes;
e) Áreas Verdes. Mapeamento e Cadastro das Áreas Verdes Urbanas
Públicas significativas no Sistema de Informações Municipais. (Canal da
Cidadania). Estabelecimento do índice atual. Meta: 16m2 por habitante.
Indicador: Somatória das áreas verdes por habitante.
Quanto aos usos permissíveis, potencialmente poluidores e sujeitos ao
licenciamento, pretende-se monitorar os seguintes usos:
· Postos de combustível;
· Lavanderias;
· Açougues de grande porte;
· Borracharias;
· Oficinas mecânicas;
· Curtumes.
22
A Comissão Municipal de Urbanismo estabelecerá os critérios de licenciamento de
cada atividade. O monitoramento consistirá na fiscalização periódica do
atendimento a tais critérios. As atividades objeto de monitoramento serão
mapeadas no “Canal de Cidadania” (SIG-Central) e traçadas as rotas para sua
fiscalização com os devidos memoriais conclusivos em boletins de fiscalização.
Caso sejam detectadas irregularidades, serão encaminhados à Comissão de
Urbanismo os devidos resultados para os encaminhamentos administrativos e/ou
judiciais pertinentes. Os mapeamentos também permitirão a identificação do
padrão de comportamento destas atividades instruindo novos procedimentos.
(Fonte: Plano Diretor de São Miguel do Iguaçu, 2004)
1.3.4. Indicadores Ambientais
Os indicadores específicos ambientais das áreas rurais terão como base espacial
de referência as microbacias hidrográficas. São eles:
a) Indicadores de Qualidade Hídrica: cada microbacia possuirá os
indicadores próprios em função do uso atual do solo. Atividade necessária:
demarcação de pontos de coleta nas microbacias, sendo no mínimo dois
pontos, um próximo da nascente e outro próximo da foz. Serão monitorados
os seguintes índices do IQA – Índice de Qualidade da Água, DBO –
Demanda Bioquímica de Oxigênio e OD – Oxigênio Dissolvido;
b) Indicadores de Áreas Verdes. Meta: 100% das áreas de preservação
permanente obrigatórias pelo Código Florestal reflorestadas. Indicador: relação
da área total da bacia sujeita à preservação / área total de áreas verdes
preservadas. (Fonte: Plano Diretor de São Miguel do Iguaçu, 2004)
23
2. PLANO DE AÇÕES:
A elaboração do Plano de Ações está devidamente amparada na gestão
democrática da política urbana, que visa à participação efetiva da população
urbana e rural através das reuniões em cada comunidade e bairro, audiências
públicas e Conferência Municipal. Esse processo democrático possibilitou uma
parceria entre administração pública e sociedade civil organizada na tomada de
decisões das políticas públicas e consequentemente das ações a serem
priorizadas para o desenvolvimento do município de forma a promover qualidade
de vida e conseqüente sustentabilidade.
O Plano de Ação indica as ações e os projetos prioritários para implementação
do Plano Diretor Municipal. Trata-se de uma relação de projetos, como, por
exemplo, na questão de infra-estrutura, equipamentos comunitários, ações sociais
e institucionais para os próximos cinco anos, em compatibilidade com a projeção
orçamentária e a capacidade de endividamento municipal (Quadro 01). Poderá
ser revisado pela sociedade civil organizada e pela administração pública
municipal sempre que houver necessidade, através dos instrumentos de gestão
democrática, levando em considerações as políticas públicas estaduais, federais
e internacionais, gerando possibilidades de novos investimentos para o município.
24
QUADRO 01 - PREVISÃO ORÇAMENTÁRIA
Balanço orçamentário resumido - Receita/Despesa - R$
ANO Receitas Despesas
2000 61.290.204,50 61.290.204,50
2001 54.355.000,00 54.230.000,00
2002 63.681.550,00 61.908.250,00
2003 75.747.410,00 73.856.410,00
2004 80.156.210,00 78.686.160,00
2005 93.696.000,00 88.523.450,00
2006 113.939.320,00 108.229.320,00
Estimativa de acréscimo de 8%
2007 119.865.277,00 114.155.277,00
2008 129.454.499,16 123.287.699,16
2009 139.810.859,09 133.150.715,09
2010 150.995.727,82 143.802.772,30
2011 163.075.386,05 155.306.994,08
2012 176.121.416,93 167.731.553,61
2013 190.211.130,28 181.150.077,90
2014 205.428.020,71 195.642.084,13
2015 221.862.262,36 211.293.450,86
ARRECADAÇÃO MUNICIPAL - R$
ANO Valor arrecadado Investimentos realizados
2000 47.316.343,20 7.765.250,87
2001 50.049.518,76 7.516.154,06
2002 58.719.053,38 12.644.311,51
2003 66.506.423,82 10.154.867,48
2004 74.074.462,50 10.063.286,54
Estimativa considerado inflação de
9% ao ano Estimativa com variação de 9%
2005 80.741.164,13 16.729.988,17
2006 88.007.868,90 18.235.687,10
2007 95.928.577,10 19.876.898,94
2008 104.562.149,04 21.665.819,84
2009 113.972.742,45 23.615.743,63
2010 124.230.289,27 25.741.160,56
2011 135.411.015,30 28.057.865,01
2012 147.598.006,68 30.583,072,86
2013 160.881.827,28 33.335.549.41
2014 175.361.191,74 36.335 748.86
2015 191.143.698,99 39.605.966.26
Fonte – Secretaria Municipal da Fazenda
25
As ações foram divididas em temas estratégicos, conforme metodologia
sugerida pelo Termo de Referência e, principalmente, por estarem contidas no
Plano Diretor Municipal, na política de desenvolvimento da cidade de Toledo.
O plano de ações inicia-se com a aprovação da legislação básica pela Câmara
Municipal de Toledo. O caderno de Projetos de Leis compreende:
1) Lei Complementar do Plano Diretor;
2) Lei dos Perímetros Urbanos;
3) Lei do Parcelamento do Solo Urbano;
4) Lei de Zoneamento do Uso e da Ocupação do Solo Urbano;
5) Lei do Sistema Viário;
6) Lei do Código de Obras e Edificações;
7) Lei do Código de Posturas Municipais.
2.1. AÇÕES PRELIMINARES (Quadro 02):
AÇÕES INDICADORES DE AVALIAÇÃO
1.1. Apresentação das Minutas dos
Projetos de Leis do Plano Diretor
Participativo – através da 3º Audiência
Pública
- Compreensão e assimilação pela
população dos conteúdos das leis e
abertura de espaço para participação e
sugestões.
1.2. Apresentação de todo o processo
democrático e levantamento técnico do
município para a elaboração do Plano
Diretor Participativo – na 1º Conferência
Municipal do Plano Diretor Participativo –
seguindo orientações da Resolução nº 25
do Conselho Nacional das Cidades
- Compreensão e assimilação pela
população do processo de elaboração do
Plano Diretor Participativo com vistas à
aplicação da gestão democrática –
seguindo o Estatuto da Cidade.
1.3. Preparação do produto final com a
revisão da legislação.
- Nova legislação vigente para o Município
de Toledo.
1.4. Aprovação da Legislação Básica, a
Política de Planejamento e Gestão
Municipal e o Plano de Ações.
- Compreensão e assimilação por parte dos
Vereadores e conseqüente aprovação.
1.5. Adequação da Estrutura
Organizacional da Prefeitura Municipal de
Toledo
- Remanejamento dos espaços físicos e
readequação dos técnicos que farão parte
da implementação do Plano Diretor
Participativo.
1.6. Readequação da Secretaria Municipal
do Planejamento Estratégico.
- Secretaria readequada para a nova
sistemática de planejamento e gestão.
1.7. Treinamento da equipe técnica
municipal e também aos integrantes do
Conselho de Desenvolvimento a ser criado
- Treinamento e avaliação dos técnicos de
todas as secretarias municipais.
26
no processo de aprovação do Plano Diretor
Participativo.
2.2. AÇÕES SÓCIO-AMBIENTAIS (Quadro 03):
AÇÕES INDICADORES DE
AVALIAÇÃO
RESULTADOS
ESPERADOS
Organização da Equipe Técnica
e elaboração do Plano de
Trabalho – TERMO DE
REFERÊNCIA AMBIENTAL
- Plano de Trabalho e
respectivo cronograma.
- Plano Piloto – iniciando
por uma microbacia
laboratório experimental.
Compilação de dados
mensais.
Levantamento da realidade,
através das informações e ações
existentes em conjunto com a
Emater, IAP, SUDEHRSA,
Instituições de Ensino e
Pesquisa.
- Relatórios técnicos dos
órgãos envolvidos
Inventário com todas
as informações
técnicas necessárias.
Atualização dos dados no
Sistema de Informações
Geográficas (SIG) das
propriedades por microbacia.
- Monitoramento técnico
finalizado.
Sistema de
Informações
Geográficas
operacionalizada
Monitoramento da qualidade da
água
- Número de pontos de
monitoramento (mínimo 2/
microbacia)
- Índices mínimos a serem
monitorados (em
conformidade com a
legislação ambiental em
vigência)
Sustentabilidade da
água em conformidade
com a demanda.
Aplicação da metodologia de
cenários para o diagnóstico de
cada comunidade envolvida no
processo.
- Número de comunidades
envolvidas.
Levantamento da
realidade de cada
comunidade envolvida,
conhecendo suas
características reais.
Cadastramento das propriedades
com todas as especificações
possíveis(rios, nascentes, áreas
verdes, pastagens,...etc)
- Levantamento técnico em
100% do território
municipal
Criação de
associações de
preservação ambiental
visando à
sustentabilidade.
Criação da Agenda 21 Municipal
com agendas específicas para
cada microbacia.
- Número de microbacias
contempladas e
comunidades envolvidas.
Consonância com a
realidade ambiental e
da população
envolvida.
Educação Ambiental - Número de microbacias
contempladas e
comunidades envolvidas.
Consonância com a
realidade ambiental e
envolvimento de toda a
27
população.
Incentivo à agricultura orgânica. - Informações via Canal da
Cidadania
Sustentabilidade das
microbacias e
qualidade de vida.
Implementação do programa de
Patrulha Rural, com aquisição ou
locação de máquinas.
- Programas de
atendimento das
propriedades em
consonância com a
agenda das respectivas
microbacias.
Aquisição de
equipamentos para
atender a demanda.
Implementação do Projeto
“PARQUES URBANOS”
(1º - PARQUE URBANO DO RIO
TOLEDO.)
- Projeto elaborado;
- Número de população
atingida;
- Desapropriação;
- Recursos para execução;
- Operações urbanas
consorciadas – parcerias.
Implementação do
projeto em 100% para
garantia da qualidade
de vida.
Estradas Rurais – adequação e
readequação
- Estatística em metros
quadrados e lineares de
adequação e readequação
Maior eficiência na
conservação de
estradas e melhorias
na conservação do
solo e menor custo
com manutenção.
Áreas de preservação –
FLORESTAS MUNICIPAIS
- Áreas reflorestadas (em
m2)
Aumento das áreas de
preservação do
município para maior
qualidade de vida à
população.
Incentivo à produção de energias
alternativas com ênfase ao
biogás, na obtenção de energia a
partir de subprodutos da
agropecuária.
- Estudos de impacto
ambiental;
- Solucionar problemas
ambientais, melhorar a
fertilidade do solo e
gerar energia a baixo
custo;
- Aumento da
qualidade de vida da
população;
- Sustentabilidade.
Aperfeiçoar as tecnologias
agrárias, a fim de proporcionar a
diminuição da utilização de
agrotóxicos, e conseqüente
utilização de produtos menos
nocivos ao meio ambiente;
- Pesquisa
científica/tecnológica. - Sustentabilidade.
Criar políticas que possibilitem a
instituição de reservas
ambientais, sem prejudicar a
economia agrária e,
principalmente, possibilite ganhos
ambientais significativos;
- Projetos técnicos;
- Impacto ambiental;
- Pesquisa científica.
- Sustentabilidade.
28
Implementar o Plano Municipal
de Desenvolvimento Rural;
- Cronograma e plano de
trabalho em até 6 meses
após a implementação do
plano diretor municipal
- Sustentabilidade
2.3. AÇÕES SÓCIO-ECONÔMICAS (Quadro 04):
PLANO DE DESENVOLVIMENTO COMERCIAL E INDUSTRIAL
AÇÕES INDICADORES DE
AVALIAÇÃO
RESULTADOS
ESPERADOS
Criar um sistema de pesquisa de
geografia de mercado para a
área urbana, integrado ao
CANAL DA CIDADANIA -
destinado a todos os cidadãos.
- Número de consultas ao
sistema integrado ao
Canal da Cidadania.
Operacionalização do
sistema vinculado ao
Canal da Cidadania
Plano de desenvolvimento
industrial e comercial em parceria
com a Associação Comercial e
Industrial de Toledo e Instituições
de Ensino Superior e Pesquisa
Científica.
- Número de empresas
envolvidas;
- Prospecção de
investimentos;
- Custo e benefício
Crescimento
econômico e social
com conseqüente
melhoria de vida da
população.
Incentivo à implantação de novas
indústrias , através de estudo de
cadeias produtivas.
- Incentivos fiscais e
tributários ;
- Implantação de infraestrutura.
Aumento da produção
industrial e
conseqüente geração
de empregos.
Incentivo à implantação de
agroindústrias, ampliando o valor
agregado da produção primária e
introduzindo técnicas de cultivo
orgânico com certificação e de
estudos de mercado, dentre
outras.
- Tecnologia empregada;
- Custo/benefício;
- Impacto ambiental
Maior produção
Emprego e renda
Sustentabilidade
Estimular a participação do
produtor no agro negócio e a
operar com a bolsa de valores
por meio da sala do agro
negócio.
- Demanda a ser atendida;
- Mídia
Informação e
desenvolvimento
econômico e social.
PLANO DE DESENVOLVIMENTO TURÍSTICO
AÇÕES INDICADORES DE
AVALIAÇÃO
RESULTADOS
ESPERADOS
Fazer inventário turístico cultural,
natural de eventos e educacional
- Compilação dos dados e
produção de um “Caderno
Atrair investidores na
área de turismo e
29
do município;
Levantamento das
potencialidades turísticas
naturais – “Inventário Turístico
Natural” para o Turismo Rural –
diversificando as atividades rurais
com renda e qualidade de vida.
do Inventário Turístico do
Município de Toledo”.
informar de maneira
mais eficaz à
população sobre o
potencial turístico
municipal.
Criação do sistema de
Informações Turísticas vinculado
ao Canal da Cidadania
- Estatística sobre
visitação aos atrativos,
instalações e taxas de
ocupação dos hotéis,
numero de eventos
realizados.
Proporcionar uma
ferramenta de apoio ao
turismo.
Revitalização de espaços e
centros históricos culturais, com
vistas à valorização histórica dos
pioneiros.
- Número de visitantes aos
atrativos culturais,
pesquisa de opinião
pública, repercussão da
mídia.
Conscientização sobre
a importância da
preservação histórica
Tombamento de edificações de
valor histórico
- Cadastro das unidades Proteção do Patrimônio
Histórico Cultural do
Município.
PLANO DE ZONEAMENTO ECOLÓGICO AGRO- ECONÔMICO
AÇÕES INDICADORES DE
AVALIAÇÃO
RESULTADOS
ESPERADOS
Estudo geológico e
hidrogeológico integrado ao
Canal da Cidadania confecção
de mapas .
- Mapeamento temático
Levantamento da
realidade e das
características
geológicas e
hidrogeológico de todo
território municipal
Continuidade no levantamento
pedológico do Município. - Mapeamento temático Mapa de solos do
Município.
Estudo e proposta técnica da
Elaboração do Zoneamento
Ecológico Econômico,
abrangendo todas as etapas
- Projeto técnico e
cronograma físicofinanceiro
Zoneamento definido
para todo o Município.
PLANO DE CAPACITAÇÃO DE MÃO-DE-OBRA PARA O MERCADO DE TRABALHO
AÇÕES INDICADORES DE
AVALIAÇÃO
RESULTADOS
ESPERADOS
Cursos de língua estrangeira e
Informática promovidos pelo
poder público e destinados à
população de baixa renda.
- Número de beneficiários;
- Número de cursos
ofertados.
Atender a população
em geral de forma
permanente.
Elaborar projetos de formação de
mão-de-obra atendendo os
requisitos de mercado.
- Número de vagas
ocupadas
Atendimento a toda a
demanda
30
Desenvolver campanhas de
incentivo às empresas para
receber e/ou contratar pessoas
portadoras de deficiência.
- Número de empregos
gerados através da ação
realizada.
Preenchimento de
todas as vagas
ofertadas compatíveis
com a capacitação do
programa
Programas de capacitação juvenil
e do idoso e sua re inserção no
mercado de trabalho.
- Número de beneficiários;
- Número de cursos
ofertados.
Atender a demanda em
100%.
Promover a inclusão digital do
agricultor.
- Número de
atendimentos; Atender a demanda em
100%.
PLANO DE DESENVOLVIMENTO REGIONAL
Plano de Desenvolvimento
Regional
“Trinômio Regional” em parceria
com os municípios pólos e das
micro-regiões.
- Número de municípios
envolvidos;
- Logística;
- Desenvolvimento
regional;
- Sustentabilidade
regional;
- Maior e melhor fluxo
de mercadorias e
população com e,
conseqüentemente,
maior produção e
renda;
- Destaque nacional
em termos de
desenvolvimento sócioeconômico
e qualidade
de vida.
2.4. AÇÕES SÓCIO-ESPACIAIS (Quadro 05):
PLANO DE REQUALIFICAÇÃO DA PAISAGEM URBANA
AÇÕES INDICADORES DE
AVALIAÇÃO
RESULTADOS
ESPERADOS
Plano de requalificação urbana
PRAÇA WILLY BARTH
- Execução;
- Pesquisa ao usuário
Execução e utilização
da população com grau
de satisfação em 100%
Diagnóstico da arborização
urbana projeto de intervenção
paisagística nas ruas das sedes
e distritos urbanos.
- Cadastramento das
espécies existentes –
inventário;
- Pesquisa científica de
espécies;
Implementação do
projeto em todas as
vias urbanas.
Plano de recuperação de áreas
verdes urbanas através da
proposta de zonas de ocupação
- Projeto elaborado;
- Número de habitantes
beneficiados;
Requalificação do
ambiente urbano e
qualidade de vida
31
restrita, desenvolvendo projeto e
pesquisa científica em parceria
com a iniciativa privada,
instituições de ensino e
comunidade criando os
“CAMINHOS DO PARQUE”;
- Metros quadrados e
lineares da área em
estudo;
- Plano de impacto
ambiental;
- Qualidade ambiental.
Estudo e elaboração de projeto
para implantação dos
“CAMINHOS DO SABER”
- Projeto elaborado;
- Número de habitantes
beneficiados;
- Metros quadrados e
lineares da área em
estudo.
Requalificação
ambiental-urbana e
qualidade de vida
Estudo e elaboração de projeto
para implantação dos
“CORREDORES PARA CEGOS”
- Projeto elaborado;
- Número de usuários
beneficiados;
- Inserção social;
- Metros quadrados e
lineares da área em
estudo.
Requalificação
ambiental-urbana e
qualidade de vida
Estudo e elaboração de projeto
para implantação dos “PARQUE
DA PERIMETRAL”
- Projeto elaborado;
- Número de habitantes
beneficiados;
- Metros quadrados e
lineares da área em
estudo;
- Plano de impacto
ambiental;
- Qualidade ambiental.
Requalificação do
ambiente urbano e
qualidade de vida
Construção de ciclovias e
passeios em toda área urbana da
sede e distritos.
- Metros quadrados
construídos
Melhorar a qualidade
ambiental, paisagística
e as condições de
circulação e lazer.
PLANO DE APLICAÇÃO DOS INSTRUMENTOS URBANÍSTICOS
AÇÕES INDICADORES DE
AVALIAÇÃO
RESULTADOS
ESPERADOS
Estudo e elaboração de lei
específica com critérios
especiais para a utilização dos
instrumentos institucionais
contidos no Estatuto da Cidade:
- Transferência do direito de
construir; Outorga onerosa do
direito de construir; IPTU
- Aplicação legal dos
instrumentos urbanísticos.
Lei aprovada
32
progressivo no tempo; Direito de
Preempção; Operações Urbanas
Consorciadas; Estudo de Impacto
de Vizinhança; Zonas Especiais
de Interesse Social;
Implantar programa referente às
“Áreas de interesse de
investimentos” (geografia de
mercado) - no Canal de
Cidadania (SIG), visando
esclarecer quais as áreas
possíveis para aplicação de
potencial construtivo, destinado a
toda a população e em especial
aos corretores imobiliários.
- Sistema de informações
permanentemente
atualizado;
- Caderno de informações
de investimentos;
Divulgação para a
população em geral e
corretores imobiliários.
Implantar um sistema de
fiscalização e monitoramento
quanto aos usos compatíveis e
incompatíveis – pontos críticos –
visando atenuar as
incompatibilidades.
- Fiscalização permanente;
- Sistema de
monitoramento com
atualizações permanentes;
- Redução do número de
reclamações por parte da
população.
Atividades com
probabilidades de
poluição em qualquer
escala,
permanentemente
monitoradas visando
garantia de qualidade
de vida e harmonia
urbana.
2.5. AÇÕES DE INFRA-ESTRUTURA E SERVIÇOS URBANOS
(Quadro 06):
PLANO DE SANEAMENTO AMBIENTAL INTEGRADO
AÇÕES INDICADORES DE
AVALIAÇÃO
RESULTADOS
ESPERADOS
Implementação e fiscalização
das ações a serem contempladas
no Plano Municipal de
Preservação Ambiental –
Saneamento Ambiental
Integrado.
- Projeto técnico;
- Áreas verdes (m²);
- Fundos de vale (m²);
- Levantamento geotécnico
e hidrogeológico;
- Parceiros envolvidos;
- Recursos disponíveis.
- Recuperação e
preservação ambiental;
- Conscientização da
população como
agente de preservação
ambiental.
Projeto de desapropriação das
áreas lindeiras ao Rio Toledo
utilizando recursos do Fundo
Municipal do Meio Ambiente,
oriundos do novo contrato de
concessão com a Companhia de
- Projeto técnico;
- Cronograma físicofinanceiro;
População atingida;
- Imóveis indenizados;
- Implementação
projeto em toda
extensão do Rio
Toledo;
- Sustentabilidade;
33
Saneamento do Paraná
(SANEPAR) viabilizando a
compensação de áreas quando
da criação de novos
loteamentos.
- Impacto sócio-ambiental.
- Qualidade de vida
Desenvolver projetos para
implantação de bacias de
detenção dos parques lineares;
- Número da população
atingida;
- Imóveis atingidos;
- Impacto ambiental.
- Sustentabilidade;
- Qualidade de vida
Incentivar campanhas de
“conscientização ambiental” junto
à população lindeira aos rios e
nascentes (fundo de vale)
visando esclarecer os problemas
causados pela obstrução das
redes, dos cursos d’água e do
correto uso da água.
- Estatística da população
lindeira;
Melhorar a qualidade
de vida da população.
Implantar pontos receptores de
materiais recicláveis em locais
públicos de forma a serem
coletados por sistema específico
de recolhimento.
- Estatística da população
contemplada;
- Volume de materiais
coletados;
- Impacto ambiental.
Serviços prestados a
toda a população
urbana da sede e
distritos
Manter o controle de operação do
aterro sanitário;
- Volume(m³) de materiais
aterrados;
- Estudo Impacto
ambiental
Sustentabilidade e
qualidade de vida
Incentivar a implantação do
Aterro industrial;
- Estatística da população
contemplada;
- Número de indústrias
contempladas;
- Volume de materiais
coletados;
- Impacto ambiental.
- Serviços prestados a
toda a população
urbana da sede e
distritos;
- Preservação
ambiental
PLANO DE MOBILIDADE URBANA
Elaborar Plano de Transportes
com matriz de origem e destino e
cadastro de usuários, com o
objetivo de priorizar o transporte
coletivo sobre o individual;
- Circuito viário de
transporte coletivo;
- Estatística população
usuária;
Promoção da
acessibilidade a toda a
população.
Monitoramento e fiscalização do
sistema de transporte através da
integração com o “Canal da
Cidadania” (SIG)
- Sistema de
monitoramento digital;
Eficácia na aplicação
do sistema.
Plano de Reestruturaçãp do
sistema viário através da
- Projeto técnico;
- Número da população
Implementação do
plano na íntegra.
34
Hierarquização de Vias,
estabelecendo eixos viários
estruturais, promovendo fluidez
no trânsito.
atingida, lindeira aos eixos
estruturais;
- Área de indenização;
- Recursos técnicos e
financeiros;
Ampliar programa de sinalização
horizontal e vertical (pintura de
faixas e implantação de
semáforos e placas de trânsito,
de circulação e identificação de
vias)
- Número de vias
readequadas e das vias
totais;
Melhoria das condições
de tráfego urbano e
diminuição no número
de acidentes
Implementar melhorias na
iluminação pública – implantar
projeto luminotécnico de acordo
com hierarquia viária e criar um
sistema de monitoramento de
trocas de lâmpadas.
- Número de vias
iluminadas e pontos focais
de segurança noturna.
Aumento da segurança
urbana e facilidades de
orientação de tráfego.
Implantar “Corredores para
Cegos”
- Número de vias e
estatística da demanda
Inclusão social
Implantar telefone TDD (para
Surdos)
- Número de vias e
estatística da demanda
Inclusão social
Implantar sinaleiras sonoras
(para Cegos)
- Número de vias e
estatística da demanda
Inclusão social
Pavimentação nas principais vias
do município
- Km(s) pavimentados Atendimento ao
escoamento da
produção e melhoria do
deslocamento da
população.
Viabilização do eixo de
integração
- Logística;
- Áreas indenizadas;
- Plano Diretor de uso e
ocupação da faixa
referente ao eixo
Aumento da produção;
Facilidade de
escoamento;
Ligação rodoviária
regional.
Implantar melhorias no aeroporto - Tecnologia de vôos;
- Demanda atendida.
Atendimento regional
Dar apoio para a manutenção e
desenvolvimento das pequenas
propriedades rurais com
programas de conservação das
estradas rurais, incentivo à
produção leiteira, suinocultura,
avicultura. Piscicultura, frutíferas
em geral com programas e
parcerias para calçamento com
pedras irregulares ou asfalto,
apoio às comunicações como
- Projeto técnico;
- Demanda a ser atendida;
- Levantamento geotécnico
e hidrogeológico;
- Parceiros envolvidos;
- Recursos disponíveis.
Atendimento a toda
população;
Preservação ambiental;
Sustentabilidade.
35
internet, telefonia fixa e móvel,
criação de pequenos animais.
2.6. AÇÕES SÓCIO-COMUNITÁRIAS (Quadro 07):
AÇÕES INDICADORES DE
AVALIAÇÃO
RESULTADOS
ESPERADOS
Ampliar o número de creches.
- Estatística de
nascimentos e renda
social;
- Estatística de geração de
empregos;
- Atendimento em 100%
da demanda.
Atendimento a toda
demanda com
prestação de serviços
de qualidade e
dignidade humana.
Levantamento e cadastramento
da situação fundiária do
município, verificando as áreas
de ocupações irregulares e/ou
áreas urbanas críticas.
- Levantamento em 100%
em até 6 meses
Cadastro finalizado
com o levantamento da
realidade fundiária e
regularização através
da implementação do
plano diretor municipal.
Construção de casas populares
para atendimento da população
de baixa renda.
- Número de casas e
atendimento da demanda;
- Pesquisa de tecnologia
de materiais alternativos;
- Geração de emprego e
renda.
Atendimento à
população necessitada
com custo e benefício,
visando qualidade de
vida e sustentabilidade.
Implantar centro de referência de
atendimento à mulher.
- Estatística da demanda;
- Número de
atendimentos;
- Pesquisa científica na
área da saúde feminina.
Atendimento em 100%
da demanda.
Implantar casa abrigo para
mulheres vítimas de violência.
- Estatística da demanda;
- Número de
atendimentos;
Atendimento em 100%
da demanda.
Criar Instituto de Atendimento à
Mulher: Psicólogos, Psiquiatras,
Assistentes Sociais, Clínicos
Gerais, Odontólogos, etc.
- Estatística da demanda;
- Número de
atendimentos;
Atendimento em 100%
da demanda.
36
Implementar o Hospital Regional
- Número de
atendimentos;
- Área construída;
- Tecnologia da
construção;
- Parceria com as
universidades;
- Parceria com as esferas
estaduais e federais –
recursos financeiros
Atendimento em 100%
da demanda;
Promoção de saúde;
Qualidade de vida.
Aumentar as unidades de saúde
com melhorias nos atendimentos
em regiões ainda não atendidas.
- Quantitativo da demanda
e orçamento físicofinanceiro
- Atendimento em
100% da demanda;
Instituir centros de lazer, culturais
e esportivos regionalizados no
município com atividades para
todas as idades com o auxílio da
comunidade na sua manutenção.
- Quantitativo da demanda
e orçamento físicofinanceiro;
- Áreas (m²) livres;
- Atendimento em
100% da demanda;
Ampliar o Centro de Convivência
da Grande Industrial - Centro de
Rejuvenescimento.
- Demanda a ser atendida;
- Área construída;
- Cronograma físicofinanceiro
- Atendimento em
100% da demanda;
Implantar escolas técnicoprofissionalizantes
e cooperativas
de trabalho.
- Estatística populacional;
- Parceria público-privada;
- Atendimento em
100% da demanda;
Promover programas de
capacitação juvenil e do idoso e
sua re inserção no mercado de
trabalho.
- Estatística populacional;
- Parceria público-privado;
- Atendimento em
100% da demanda;
Implementar as unidades de
atendimento em regime de abrigo
a pessoas idosas em situação de
abandono vítimas de violência,
maus tratos, carente e vitimas de
exclusão social.
- Estatística populacional; - Atendimento em
100% da demanda;
Implantar o CRAS (Centros de
Referência de Assistência Social)
- Estatística populacional; Atendimento em 100%
da demanda;
Implantação do Sistema de
Gerência da Educação integrado
ao Canal de Cidadania.
Dados de monitoramento
relativos à escolaridade
no Município.
Implantação do
sistema
37
Implantar Sistema de Patrimônio
Público.
Dados de monitoramento
relativos ao patrimônio
municipal.
Implantação do
sistema
Programa de redução da taxa de
evasão no ensino fundamental e
médio.
Número de matrículas no
início e término de cada
ano letivo em cada escola.
População na faixa etária
da série por número de
matrículas totais na série.
Atingir 0% de evasão
sem razão
compulsória; Utilização
de 100% da
capacidade de cada
escola tendo como
referência 30 alunos
por sala de aula; 100%
da população em idade
escolar de 7 a 14 anos
freqüentando a escola
2.7. AÇÕES NO SISTEMA DE PLANEJAMENTO E GESTÃO MUNICIPAL
(Quadro 08):
AÇÕES INDICADORES DE
AVALIAÇÃO
RESULTADOS
ESPERADOS
Adequação da estrutura
organizacional da Prefeitura
- Organograma Funcional.
- Gestão democrática
- Funcionalidade;
- Melhor atendimento a
população.
Readequação da Secretaria
Municipal de Planejamento
Estratégico
- Tecnologia
- Funcionalidade
- Melhor atendimento a
população.
Implantação do Departamento de
Orçamento Técnico
- Tecnologia;
- Viabilização de recursos
- Funcionalidade
- Melhor atendimento à
população.
Criação da Comissão Municipal
de Urbanismo (CMU).
- Análise técnica;
- Interdisciplinaridade
Criação do Conselho de
Desenvolvimento Municipal
- Gestão democrática;
- Número participação
sociedade civil
Participação do maior
número de
representatividade dos
segmentos sociais
Criação do Fundo de
Desenvolvimento Municipal
- Viabilização financeira;
Custeio das ações
relacionadas à
implementação do
Plano Diretor
Municipal.
38
Implantação do CANAL DA
CIDADANIA
- Tecnologia da
informação.
- Demanda de
atendimento;
- Informação banco de
dados;
- Mídia;
- Número de acessos ao
sistema.
Atualização das
informações em todos
os níveis, permitindo
um planejamento
ajustado à realidade;
Melhoria no
atendimento à
população
Atualização da Imagem de
Satélite de Alta Resolução para o
Município. Implica na aquisição
da Imagem que contemple todo o
Município e na ortorretificação da
imagem com os pontos já
existentes.
- Informação banco de
dados;
- Número de acessos ao
sistema.
Atualização das
informações em todos
os níveis, permitindo
um planejamento
ajustado à realidade;
Melhoria no
atendimento à
população
Criação de Sistema Gerenciador
de Uso do Solo
-Sistema implantado
- Número de consultas
Monitoramento do
Plano através dos
indicadores pertinentes
ao uso do solo
Disponibilizar o Plano Diretor
Municipal no Canal da CIdadania - Número de Consultas
Maior divulgação do
Plano Diretor Municipal
e de seus documentos.
39
40
3. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
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